SAS2
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Primera edición: marzo de 2009
Traducción: Roberto Prado
© Jacques M. Chevalier y Daniel J. Buckles
© Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC)
PO Box 8500
Ottawa, ON K1G 3H9
Canada
www.idrc.ca / info@idrc.ca
© Plaza y Valdés, S.A. de C.V.
Manuel María Contreras 73. Colonia San Rafael
México, D.F., 06470. Teléfono: 5097 20 70
editorial@plazayvaldes.com
www.plazayvaldes.com
Calle de Las Eras 30, B
28670 Villaviciosa de Odón
Madrid, España. Teléfono: 91 665 89 59
madrid@plazayvaldes.com.
www.plazayvaldes.es
ISBN: 978-1-55250-419-2 (IDRC e-libro)
ISBN: 978-607-402-081-6 (Plaza y Valdés)
Impreso en México / Printed in Mexico
Como trabajador dedicado al desarrollo de las bases populares, nada podría representar un tesoro más grande para mí que esta obra. Durante tres décadas, he utilizado metodologías participativas con algunas de las comunidades más marginadas en India. Como productor de cine, también he documentado y observado diversas prácticas participativas en muchas partes del mundo. Es a través de estos lentes que observo claramente las invaluables ideas que esta guía aporta a la investigación-acción participativa.
El conjunto de enfoques que componen el Diagnóstico Rural Participativo (DRP) se encuentra profundamente arraigado en las prácticas de las bases y en el pensamiento liberador. El SAS2 (Sistema de Análisis Social) amplía los límites del DRP al añadir conceptos y técnicas que se adaptan de la economía, la psicología y la antropología. A pesar de que dichos esfuerzos académicos tienen su mérito propio, el constante énfasis de los autores en la generación conjunta de conocimiento muestra la filosofía trazada en esta obra. Ello resulta fundamental para nuestro tiempo, una era que ostenta ser la “sociedad del conocimiento”. Nunca antes en la historia de la humanidad, la exclusión y la marginación del conocimiento de las personas han sido tan abiertas y descaradas. Tras la apariencia de crear “sociedades del conocimiento”, hemos restado importancia a las antiguas tradiciones para la generación y la socialización del saber, y hemos entregado el control a las grandes corporaciones y a los medios masivos de comunicación, la verdadera imagen de una sociedad orweliana en acción.
En este contexto, es para mí un placer acoger al SAS2 en la búsqueda de un “conocimiento viviente con capacidad para fomentar el bien común a nivel mundial” (vid. introducción de la presente obra). Considero que en esta búsqueda, el SAS2 ofrece inestimables herramientas conceptuales y prácticas para recuperar una vasta base de conocimiento dentro de las comunidades marginadas. Soy alguien que se abochorna ante el concepto “Gestión del Conocimiento” —un término utilizado ampliamente en los círculos académicos y de la información, sin pensar dos veces acerca de las connotaciones manipulativas que abarca la noción. En contraste con este entendimiento, el SAS2 ofrece una “fundamentación social” y una “mediación” a través de un “acto de interpretación [con el que] se finaliza un proceso de reflexión aplicado con destreza a través de los esfuerzos de todos los actores involucrados” (vid. “Fundamentos y medios hábiles”). La interpretación adquiere un espíritu mucho más poderoso y democrático— las comunidades le dan sentido a la realidad, librando a la tarea de interpretación de la subjetividad y las parcialidades del investigador individual y del experto autoritario.
Aunque dichos principios establecen la base de este libro, SAS2: Guía para la Investigación Colaborativa y la Movilización Social también hace exactamente lo que su título indica. En realidad, el libro nos guía a través de varios procesos y técnicas, explicando y concretizando para nosotros de una manera maravillosa las destrezas en cuestión. Los lectores utilizarán muy bien su tiempo. La guía ayudará incluso a aquéllos que apenas comienzan a adquirir un claro entendimiento del continuo existente en los cinco medios hábiles que se proponen: la mediación, la fundamentación, la calibración, la navegación y la interpretación (para dar sentido a las cosas). El gran punto fuerte de este libro es que equilibra con ingenio las proposiciones conceptuales con las destrezas prácticas.
Los procesos y las técnicas del DRP introdujeron a los profesionales del ramo las extraordinarias capacidades que tienen los actores para colaborar en las investigaciones del desarrollo. Ello abrió paso al fabuloso mundo de la investigación participativa con la gente común. El SAS2 exalta esta tarea a un nivel mucho más alto, al mostrar la forma en que los actores de todas partes del mundo pueden participar de manera capaz en los sofisticados análisis de sus propias situaciones. Esta contribución a la educación superior de tipo inclusivo incluye nuevas formas de examinar las relaciones sociales. El enfoque del SAS2 para el análisis de los actores explora la legitimidad como un factor, a la par del poder y los intereses, por lo que se desplaza más allá de la forma en que se razona dentro de los métodos del DRP en cuanto a las clases “alta” y “baja”. El SAS2 también nos ayuda a pensar más allá de las nociones restringidas de comunidad, ya sea en términos geográficos o simplemente como “comunidades de interés”, abarcando, en vez de ello, una definición mucho más amplia y variada de la comunidad de vida. El SAS2 muestra la forma de adquirir una mejor comprensión sobre las complejas relaciones existentes en las estructuras comunitarias tradicionales, en las que los diversos lazos de parentesco, la cultura y los medios de sustento se adaptan a entornos específicos y a sociedades más generales. Considero que ésta es una contribución muy positiva.
La guía incluye fascinantes ejemplos en diverso países, los cuales ilustran la forma en que los principios del SAS2 son pertinentes en el mundo real. Para mí, la guía explora los múltiples estratos de las diferentes realidades; ya sea en Bolivia o en Bangladesh, en Navliwadi (India) o en Nepal, los problemas y las tensiones entre los actores involucrados presentan las mismas complejidades. La aplicación creativa del SAS2 a tales situaciones ha ejercido una profunda influencia en el análisis por parte de los actores involucrados, al igual que en las decisiones que éstos han tomado. Los ejemplos de esta guía enriquecen el libro más que cualquier otra cosa.
Tres décadas después del revolucionario advenimiento del DRP en el desarrollo internacional y después de enfrentar serias críticas planteadas en libros tales como Participación: ¿La Nueva Tiranía?, el SAS2 infunde una nueva vigencia y mayor energía a la investigación participativa y a su práctica. El momento de publicar este libro no podría ser más oportuno.
He observado tanto al Dr. Daniel Buckles como al Dr. Jacques Chevalier trabajar en diferentes contextos, en Canadá, en Bangladesh, en Kenia y en India. La profunda convicción que aportan a sus labores se combina con una gran escolaridad dentro de esta obra, lo que hace que sea una lectura obligatoria para todos aquellos interesados en los estudios sobre el desarrollo y las prácticas participativas.
La Tierra y las diversas comunidades humanas y ecológicas que la habitan están enfrentando problemas a gran escala, desde el calentamiento global y la reducción de la biodiversidad, hasta un mayor grado de desigualdad entre ricos y pobres. La violencia y el temor de una escalada están proliferando. Dicho escenario representa un gran desafío que requiere de un cambio mayoritario en cuanto a la forma en que indagamos los verdaderos problemas de la vida y movilizamos o creamos conocimiento para abordarlos. Para lograr sobrevivir y prosperar en un mundo lleno de incertidumbres, debemos aprender a pensar y a aprender de forma diferente. Lo que está en juego no es nada menos que la práctica del diálogo y la participación democrática en la esfera del conocimiento, y su aplicación a todo nivel de nuestro mundo “global”, desde una aldea que emprende la planificación del desarrollo sostenible, hasta organismos regionales, nacionales o internacionales dedicados a la salud, la educación, el desarrollo económico, la gobernabilidad o la paz.
La necesidad de contar con un nuevo enfoque para el conocimiento es muy clara. El conocimiento ya no puede generarse, acreditarse o comunicarse sólo en entornos científicos, corporativos o universitarios que excluyen o ignoran a muchos segmentos de la sociedad. Existe la necesidad, más urgente que nunca, de hacer partícipes a todos los seres humanos, sin excepción, en la aplicación y en la generación conjunta del conocimiento. Debemos recurrir a la información, la imaginación, las habilidades, el pensamiento y el razonamiento de mucha gente, y considerar que sus diferentes puntos de vista y los métodos que utilizan representan un “conocimiento viviente” con capacidad para fomentar el bien común a nivel mundial. El reto imperante es elevar todas las formas de investigación a la potencia de dos: logrando que sean socialmente relevantes y conduciéndolas también de manera social.
Los Sistemas de Análisis Social (SAS2) es una iniciativa internacional que responde ante este reto al ofrecer un nuevo enfoque para crear y utilizar el conocimiento para el bien común. Su propósito es ampliar y profundizar la variedad de conceptos, herramientas y habilidades transferibles que podemos utilizar para movilizar los poderes de la inteligencia y de la creatividad humana, y para influir en nuestro mundo.
La Universidad de Carleton (Canadá), en colaboración con diversas instituciones de todo el mundo, se encarga de coordinar el SAS2. Desde 2001, el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (Canadá) ha ofrecido varias subvenciones en apoyo a la colaboración entre la Universidad de Carleton y varias instituciones de Asia, América Latina y África, entre las que se encuentran la Academia de Ciencias del Desarrollo (India), el Centro Boliviano de Estudios Multidisciplinarios (Bolivia), Iniciativas Locales para la Biodiversidad, la Investigación y el Desarrollo (Nepal), la Universidad Nacional Agrícola (Honduras), la Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UBINIG (Bangladesh) y el Programa sobre Colaboración y Conflicto de la Universidad para la Paz (Costa Rica). A medida que ésta se ha convertido en una iniciativa más pública, muchas otras personas e instituciones de todo el mundo se han unido a la misma, lo que ha resultado en la aplicación del SAS2 en un conjunto más amplio de circunstancias. De tal forma, han surgido comunidades de práctica en campos que van desde la gestión de los recursos naturales a la planificación del sector público, el desarrollo organizativo, la educación, la gobernabilidad, la gestión de conflictos, y el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
La primera parte de la guía describe los conceptos que establecen la base del enfoque del SAS2 para la investigación colaborativa y la movilización social; asimismo, se introducen el análisis social y las técnicas multipropósitos, al igual que el enfoque de la Gerencia de Procesos (GrP) que se ha integrado al SAS2. La GP promueve una planificación continua y la investigación en medio de situaciones inciertas y complejas, en las que se necesita la colaboración de todos los actores involucrados. Dicho enfoque va más allá de los modelos convencionales de la investigación experta y los enfoques lineales para la planificación, tal como la Gerencia Basada en los Resultados. A las explicaciones generales sobre las herramientas del SAS2 le siguen instrucciones más detalladas sobre el Gerente de Procesos (GtP), una técnica para integrar la investigación colaborativa a los planes y las actividades de un proyecto. En esta primera parte también se ofrecen lineamientos sobre la forma de diseñar y facilitar actividades y procesos del SAS2, al igual que la manera de informar acerca de los resultados. Las instrucciones muestran los medios para escoger, establecer secuencias y ajustar las técnicas para satisfacer las necesidades específicas de un grupo, al igual que la forma de integrar los mecanismos seleccionados a los planes de un proyecto y sus actividades en curso.
La segunda parte de la guía presenta una variedad de técnicas incluidas en la capacitación requerida para la certificación de profesionales del SAS2, con base en el conjunto de más de 50 herramientas y programas de cómputo que se encuentran en la página electrónica del SAS2 (www.SAS2.net). Aquéllas tienen sus fundamentos teóricos, son rigurosas y totalmente participativas. Algunas veces, sus descripciones son altamente técnicas, una característica que podría ocultar la naturaleza dinámica y colaborativa del proceso que respaldan. En entornos de la vida real, éstas se pueden utilizar en grupos de varios tamaños y adaptarse a las necesidades de participantes con altos y bajos niveles de educación; además, revisten una relevancia especial en entornos con muchos actores, en donde es fundamental contar con una movilización social y el diálogo para abordar las diferencias. Nuestro enfoque recurre a diversas contribuciones realizadas a la investigación-acción participativa y, al mismo tiempo, cuestiona la ingenua suposición de que la igualdad y el empoderamiento se pueden lograr mediante una participación rápida y sencilla. Los materiales que se presentan en la guía respaldan un cambio hacia procesos estructurados con flexibilidad, los cuales salvan la brecha entre la investigación convencional basada en “evidencia concreta” y los métodos participativos que hacen énfasis en “establecer el consenso” como meta principal.
La segunda parte también incluye informes sobre las aplicaciones, en la vida real, de las técnicas en el sur asiático y en América Latina, centrándose en problemas relacionados con la tierra, el desarrollo económico local y la gestión de los recursos naturales. Aunque son breves, estos ejemplos muestran la miríada de formas en las que la gente moviliza y crea un conocimiento práctico y auténtico a través de la interacción mutua y con el mundo material. En la página electrónica del SAS2 (www.sas2.net) está disponible una base de datos de informes que muestran la forma en que se está aplicando el SAS2 en diferentes entornos. A ello, le seguirá una serie de publicaciones que exploran de manera más profunda los fundamentos conceptuales del SAS2 y que ofrecen ejemplos de otros campos, tales como la educación, el desarrollo organizativo y el sector público.
En esta guía, utilizamos la forma de usted para orientar a nuestros lectores en la aplicación del SAS2 a situaciones concretas. Esta forma de dirigirnos a los lectores puede ser ambigua y las instrucciones que utilizan pueden dar la impresión de que nos estamos dirigiendo al investigador experto o al facilitador, en lugar de a los propios participantes que trabajan en conjunto. Debido a esta ambigüedad, solicitamos a los lectores que tengan presente que usted puede incluir a todos los actores que participan en el proceso de indagación, con o sin la ayuda de un facilitador experto o el apoyo de terceros.
Asimismo, el uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de los autores de la guía. Su utilización en español plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingüistas aún no han logrado un acuerdo (se pueden utilizar barras que permitan reproducir el masculino y el femenino juntos, por ejemplo trabajador/a, o el símbolo @ al lado de cada palabra en masculino genérico). En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica, hemos optado por utilizar el clásico masculino genérico, haciendo la salvedad que todas las menciones en tal género abarcan ambos sexos.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Nunca puedes cambiar las cosas luchando contra la realidad existente. Para cambiar algo, desarrolla un nuevo modelo que haga que el que ya existe quede obsoleto.
Tanto la teología, como la razón y la ciencia, han tenido sus propios días de gloria: la Edad Media, la Ilustración y la Época Moderna. Cada una de estas eras ha contribuido con diversas perspectivas fundamentales a nuestra comprensión del mundo y la habilidad de influir en el mismo; pero estas formas de conocimiento y de aprendizaje también han dejado legados negativos que inciden en la forma en que los humanos interactúan y también con la naturaleza. Con demasiada frecuencia, las instituciones religiosas, la filosofía y la ciencia, también respaldaron las jerarquías que sirvieron ciegamente a la autoridad. Los efectos de tales jerarquías fueron desde la dominación de todas las formas de vida por parte de los seres humanos hasta la certeza de que los intereses más poderosos predominaran por encima del bien común.
La época global a la que ya hemos ingresado adoptará diversas formas de sabiduría y de diálogo, o no continuará. Aunque los seres humanos deben continuar recurriendo a los logros anteriores, esta nueva era global también debe hacerle frente al reto de crear formas más apropiadas y eficaces de movilización civil y social para resolver los problemas en el ámbito mundial, así como establecer sinergias entre el conocimiento viviente de personas de todas partes del mundo, lo que incluye a casi mil millones de pobres o marginados, a quienes se cataloga erradamente como “desposeídos” e “ignorantes” que no tienen mucho para contribuir a la historia de la humanidad.
Los conceptos y las herramientas que se presentan en esta guía contribuyen a lograr un cambio fundamental hacia una mayor sabiduría colectiva y democracia en la creación y la movilización del conocimiento. La atención se centra en entornos complejos con muchos actores y sistemas de conocimiento en los que se necesita con urgencia un cuidadoso razonamiento y el diálogo a través de las fronteras.
Medios hábiles
Mientras examina las ideas y las herramientas que se presentan a continuación, por favor tenga presente nuestro propósito primordial: ayudar a los actores a desarrollar las habilidades que necesitan para indagar situaciones que no se prestan a soluciones sencillas diseñadas sólo por expertos. La creación y la movilización del conocimiento para el bien común no dependen simplemente de la socialización de la información adecuada, la existencia de los conceptos correctos o la utilización de las técnicas apropiadas. Ello también depende de la aptitud o “medios hábiles” que la gente aporta a las situaciones que son ineludiblemente confusas e impredecibles.1 Los medios hábiles se refieren a cualquier método o estrategia que sea verdaderamente útil por adaptarse a las capacidades, las necesidades y las circunstancias de los actores involucrados. La guía debe leerse en este contexto, es decir, como un conjunto de conceptos y herramientas útiles que promueven una sabiduría práctica para relacionarse con otros y con el mundo en que vivimos.
Hoy más que nunca, se hace un llamado a las universidades a desarrollar las aptitudes que necesita la gente para movilizar y crear un conocimiento que sea socialmente relevante. Para lograr este objetivo fundamental, dichas instituciones deben prestar menos atención al arte de dominar los cuerpos de conocimiento existentes, conducir revisiones bibliográficas y debatir teorías abstractas o modelos de cambio ajenos a la gente y a la práctica. En vez de ello, las universidades deben reformular la naturaleza de lo que es pensar y aprender. Esto es urgente en particular dentro de las ciencias sociales, un campo que pone demasiado énfasis en la aplicación del pensamiento teórico por parte de los estudiantes a los problemas sociales, a costa del trabajo en equipo y de la solución colaborativa de problemas. Los enfoques universitarios dentro de las ciencias experimentales tienen un problema diferente: por lo general, los estudiantes aprenden a aplicar un conocimiento exacto a problemas despojados de sus aspectos sociales. Quienes se gradúan en ambos campos terminan por aplicar conjuntos cerrados de conceptos o de marcos técnicos a cada situación nueva.
Las instituciones de enseñanza superior todavía están en una posición de ofrecer liderazgo en el uso de diversas formas de conocimiento para ocuparse creativamente de los problemas y relacionarse con la gente en entornos complejos e inciertos. Los nuevos enfoques para el aprendizaje deben movilizar la reflexión colaborativa entre quienes trabajan en el campo académico y en otros sectores tales como el gobierno, los grupos
1 El término “medios hábiles”, también conocido como destreza de la compasión, es un concepto budista, proveniente del sánscrito upaya-kaushalya. Éste, hace énfasis en el contexto, el proceso de selección y el uso de medios para ayudar a otros a darse cuenta de su propio potencial y del que existe dentro de una situación determinada.
voluntarios y sin fines de lucro, las organizaciones comunitarias, los medios de comunicación, las fundaciones filantrópicas, los centros de estudio e investigación, los institutos, las empresas consultoras y los organismos internacionales que laboran en diferentes campos. Nuestra guía respalda la reorientación de la “enseñanza superior” al basarse en los medios hábiles para participar en formas de investigación que sean socialmente relevantes y que realmente adopten el diálogo.
Reflexión basada en las personas y en la evidencia
Las secciones subsiguientes describen las destrezas que los actores deben desarrollar cuando apliquen la razón y el diálogo a la solución de problemas. Estos medios hábiles combinan una investigación en función de las personas y una reflexión basada en la evidencia en un enfoque holístico, en apoyo a un proceso de cuidadoso aprendizaje en acción, aprendizaje que reúne dos ingredientes importantes: la habilidad de reflexionar cuidadosamente y con rigor, y el genuino cuidado de otros y del mundo en que vivimos.
Por otra parte, la guía respalda las destrezas basadas en las personas para:
1. Gestionar y mediar entre diferentes puntos de vista y sistemas de conocimiento; y,
2. Mantener un sentido de propósito y fundamentación social.
El enfoque del SAS2 basado en las personas recurre a algunas de las lecciones de la investigación-acción participativa en el campo del desarrollo. Asimismo, se basa en la teoría del actor social y la política económica al examinar temas sobre el poder, los intereses y la legitimidad de los actores, al igual que las historias de colaboración y conflicto. Diversas técnicas del SAS2 encuentran su base en la antropología social y la psicología desde una perspectiva socio-constructivista, al explorar y utilizar el conocimiento y los sistemas de valores locales en diferentes entornos culturales.
Además, la guía destaca la reflexión basada en la evidencia, con base en el arte de:
3. Navegar a través de métodos para la recopilación y el análisis de datos, especialmente métodos que puedan abordar la complejidad; y,
4. Calibrar el nivel y el tipo de evidencia e investigación necesarias en cada situación específica.
Con el fin de facilitar una reflexión basada en la evidencia en el contexto de la complejidad, esta guía recurre a conceptos y herramientas adaptadas de 1) la economía formal y las ciencias administrativas, y 2) la teoría del caos y la complejidad. Estas adaptaciones
LOS MEDIOS HÁBILES DEL SAS2 |
|
Mediar: Quienes ponen en práctica el SAS2 aprenden a apoyar el razonamiento y el diálogo entre los actores con diferentes perspectivas, entre las diferentes disciplinas y en muchos entornos culturales. Para ello, se requiere de la habilidad de poder dejar de lado los juicios de valor, tomar en cuenta los puntos de vista de otros, e integrar diversos intereses y el rico conocimiento que los actores aportan a la solución de problemas. |
Fundamentar: Para que sea relevante, la investigación debe ser sistemática; ello significa que se debe fundamentar en el razonamiento en medio de los acontecimientos en marcha y los procesos que cobren sentido para los actores involucrados. |
Navegar: La complejidad es la norma. Para navegar en la incertidumbre y lo desconocido, es necesario que existan medios para escoger y combinar múltiples formas de investigación, planificación y acción. |
Calibrar: El nivel de evidencia, análisis, participación y planificación que necesita un grupo en una situación particular no es fijo. El arte de calibrar significa saber escoger la combinación correcta de herramientas y ajustar su nivel de aplicación hasta que sea apropiado para realizar el trabajo asignado. |
Interpretar: El hecho de poder darle sentido a una información que es compleja abarca el análisis y el relato de una historia. El diálogo y el razonamiento pueden lograr ambas cosas. En conjunto, éstos crean un significado que puede salvar la brecha entre las teorías y las perspectivas que compiten, al igual que entre la recopilación de datos cuantitativos y cualitativos. |
muestran la forma de evaluar diferentes estrategias para la gestión del riesgo y de los recursos, mientras se abordan situaciones confusas, es decir, inciertas y desconocidas.
La última destreza que se describe en la guía es quizás la forma más avanzada de la escucha activa dentro del SAS2, la cual abarca el arte de:
5. Interpretar o lograr que la información y las situaciones complejas cobren sentido.
Tal como la mayoría de los investigadores lo saben muy bien, la interpretación de los resultados de una investigación compleja no es una tarea sencilla. Sin embargo, ésta resulta menos desalentadora cuando incluye la mediación de diferentes perspectivas y está fundamentada en situaciones reales que tienen sentido para los actores involucrados. La interpretación también es menos ardua cuando el proceso de indagación se basa en técnicas que se seleccionan y se combinan de manera apropiada para crear una evidencia sólida y relevante. El análisis cobra más sentido cuando pertenece a todos los participantes y se gestiona en un nivel que sirve a un propósito en común. Cuando se satisfacen estas condiciones, con el acto de interpretar se finaliza un proceso de reflexión aplicada con destreza a través de los esfuerzos de todos los actores involucrados.
Se deben combinar cinco medios hábiles que nos permitan lograr un enfoque holístico para la investigación colaborativa y el bien común. La primera habilidad abarca la capacidad de dejar de emitir juicios de valor y mediar entre los diferentes puntos de vista y los sistemas de conocimiento. En lugar de basarse sólo en su comprensión profesional de la realidad, los investigadores, evaluadores, analistas y encargados de la planificación deben también aprender a escuchar, a mediar y a integrar diferentes perspectivas, lo que incluye puntos de vista documentados y que no están respaldados por una acreditación institucional. Asimismo, deben aprender a considerar y a valorar otras formas de conocimiento fundamentado y la riqueza de todas las expresiones del aprendizaje. La gente apta para conducir una investigación y una planificación rigurosa debe desarrollar una forma de observar el mundo y crear procesos que permitan el surgimiento de diversos puntos de vista y formas de conocimiento en situaciones complejas. Aun cuando ofrezcan sus propios puntos de vista y conocimiento, todos los expertos deben asumir el reto de lograr que la investigación y la reflexión social —al igual que el verdadero diálogo— sean posibles, con lo cual se contribuiría a salvar las barreras entre las diversas teorías, disciplinas, culturas, géneros, castas y clases. Ello se podría lograr al reunir muchas voces y tipos de conocimiento al servicio de la investigación y la toma de decisiones inclusivas. El diálogo será de particular importancia cuando los conflictos en torno al poder sean intensos, y la disposición para escuchar y entrar en razón sea limitada. Por tanto, la gestión y la mediación de diferentes puntos de vista y sistemas son esenciales para lograr soluciones factibles.
La mediación social del conocimiento no es una destreza fácil de adquirir. La posible contribución de las instituciones de enseñanza superior al desarrollo de esta habilidad como parte de su propia misión, inicia al cuestionar la clara división del trabajo que separa al investigador del docente, del aprendiz, del planificador, del facilitador y del activista. Así, en lugar de aislar a la gente y sus destrezas en espacios específicos de trabajo, los programas universitarios deben ayudar a los estudiantes a aprender el arte de asumir diferentes papeles. En especial, los futuros analistas y encargados de la planificación deben aprender a aplicar sus propias destrezas profesionales, mientras también se desempeñan como aprendices, ciudadanos y actores por méritos propios. Si las universidades se plantean ayudar a cambiar el mundo —una tarea realmente compleja y urgente—, deben fomentar que los académicos cambien su propio mundo al asumir varios y complejos papeles en el trabajo que están llamados a realizar.
La gestión y la mediación del conocimiento de diferentes actores sólo son realizables si se llevan a cabo con un sentido de dirección y un conocimiento sensato sobre la historia que existe detrás de la situación inmediata, ello requiere de otro medio hábil que consiste en fundamentar la investigación en un propósito social o en una intención vinculada a la acción social. Desafortunadamente, es común que los medios hábiles para fundamentar la reflexión se ignoren en los entornos y los programas académicos. De hecho, rara vez se formulan preguntas sobre la relevancia y la incidencia general del aprendizaje basado en los cursos y la investigación disciplinaria, y éstas se responden de forma inadecuada. La conducción de estudios impulsados en su mayoría por la curiosidad y el interés personal es válida y no debe dejarse de lado sólo para propósitos de la investigación aplicada. Sin embargo, los estudiantes y los investigadores también deben adquirir la destreza de diseñar preguntas y un proceso de indagación en el que participen con actores en acontecimientos reales. Ello implica la integración de la indagación a las acciones sociales que forman parte de procesos más generales. Sólo así, el conocimiento creado reflejará los acontecimientos significativos, en lugar de producir documentos sin novedad que terminan en los archivos, los estantes, las revistas científicas o las bibliotecas, ya sean físicas o electrónicas.
Los conceptos y las herramientas de esta guía promueven la investigación que se media y se fundamenta socialmente; asimismo, incorporan las lecciones aprendidas de los esfuerzos, tanto anteriores como actuales, dirigidos a que los actores sean partícipes en la investigación para el cambio social. Entre dichas lecciones se incluye la Investigación-Acción Participativa (IAP). Ésta ofrece un sólido conjunto de teorías y prácticas arraigadas en los movimientos de reforma social ocurridos a finales del siglo xix, y que se aplican en los campos del desarrollo internacional, la psicología social, la industria, la agricultura y la educación. El enfoque se basa en el principio de indagar las acciones reales o propuestas de los actores, con y por quienes resultan afectados. Como tal, la IAP difiere de la investigación que los expertos conciben y ejecutan lejos de las personas que estudian y de las acciones o procesos bajo investigación.
El reto más importante, tanto en la teoría como en la práctica de la IAP, recae en el ejercicio del poder por parte de quienes convocan a la actividad. Esto sucede así, en especial cuando los actores externos más poderosos inician y dirigen la IAP, y cuyos objetivos y métodos se relacionan de manera directa con sus mandatos y definiciones de los problemas. En principio, se invita a los actores locales a contribuir a las decisiones que se tomen sobre el proyecto al formar parte del proceso de la IAP, pero, en la realidad, los actores locales podrían tener muy pocas oportunidades para desafiar la agenda establecida o para argumentar la utilización de otros métodos para abordar el problema. En consecuencia, un ejercicio inadecuado de la IAP podría sencillamente asumir soluciones y supuestos establecidos de antemano en el proceso.
La tendencia de imponer estructuras participativas y objetivos predefinidos podría agravarse aún más mediante otros límites que por lo general se observan en la práctica de la IAP. En primer lugar, existe una tendencia a definir a las comunidades de manera geográfica, según un concepto romántico de la sociedad que le resta importancia a las diferencias internas y los factores externos insertos en la vida comunitaria y en la historia social. Como segundo punto, por lo general, la IAP da por un hecho que el nivel y la forma ideal de participación es universal, donde las cosas se hacen con la participación de cuantos actores sea posible, en especial en el ámbito comunitario, independientemente de su verdadera relación con las diferentes actividades o los objetivos de un proyecto. Esto puede convertirse en un imperativo moral que consumirá mucho tiempo, creará muchas expectativas y podría producir resultados deficientes. En tercer lugar, las técnicas para facilitar la participación en proyectos y actividades particulares pueden considerarse erróneamente como sustituto de un ejercicio mucho más grande y difícil de la democracia y la justicia en todos los ámbitos de la vida. Estos objetivos más amplios no pueden lograrse con el simple hecho de instaurar la participación en un proceso particular tal como, por ejemplo, la representación gráfica de los recursos existentes o la calificación de las diferentes opciones contempladas. Como cuarto punto, la IAP tiende a centrase en una investigación de campo rápida y fácil, y en un enfoque de “cafetería” para las técnicas utilizadas. Como consecuencia, la IAP ha ofrecido muy pocos conceptos y prácticas novedosas para mejorar la investigación basada en la evidencia, hecho que tiende a marginarla de la corriente dominante de aprendizaje y de las instituciones investigativas académicas. Finalmente, aunque podría mostrarse sensible a la vida comunitaria y al conocimiento local, la IAP carece de herramientas prácticas para ahondar en la cultura y el sistema de valores locales, al igual que en las distintas formas en que los actores crean nuevo conocimiento y le dan sentido.
El enfoque holístico que se adopta en esta guía busca superar estos problemas al crear procesos estructurados con flexibilidad que respalden la indagación y el diálogo en un contexto determinado, al igual que entre las fronteras sociales y del conocimiento. El enfoque utiliza conceptos y herramientas de las ciencias sociales para aprovechar la riqueza de la cultura y de los sistemas de valores, al igual que para abordar temas más generales de la estructura social y el poder. Se define a la participación como la movilización interactiva de los grupos de actores involucrados, los cuales se consideran como “comunidades de interés” (incluidos aquéllos que convocan a la actividad, los representantes de los grupos y la comunidad de todos los actores). Ello supone hacer lo que es conveniente con la gente apropiada y en el momento correcto, recopilando: 1) la determinación de los hechos y el análisis de todas las partes competentes, y 2) puntos de vista negociados sobre los problemas y las opciones para la acción. El resultado de este enfoque para la investigación colaborativa y la movilización social es eliminar una indagación extractiva y socialmente irrelevante que se gestione “desde afuera”.
El concepto de “comunidades de interés” (tal como se utilizan en la teoría de los actores) es un aspecto básico de la mediación y la fundamentación, al igual que de muchas de las técnicas que se ofrecen en esta guía. No obstante, nuestra utilización de este concepto se ha modificado a la luz de otras ideas de la economía política y de la antropología social. Los modelos basados en el concepto de actor contribuyen a la investigación colaborativa y la movilización social puesto que ayudan a nombrar a las instituciones y a los grupos involucrados en una situación. Dichos modelos también muestran la forma en que las acciones existentes o propuestas podrían afectar sus intereses. El análisis de los actores examina los recursos, la influencia, la autoridad o el poder que los actores pueden aplicar a una situación, al igual que sus oponentes y aliados, tanto actuales como posibles. Este análisis también examina la constante interacción de las comunidades de interés, por lo que reúne a los factores locales y globales de la historia social y reconoce el papel tan crítico de las diferencias existentes en el poder y los intereses.
Análisis de los actores
El análisis de los actores es una alternativa a las metodologías positivistas que prestan muy poca atención a la forma en que actúan los actores en sus propias condiciones de la vida real. Éste cuestiona gran parte de la sabiduría convencional de la teoría de estratificación y la economía política, con base en las convenientes definiciones de clase que pueden aplicarse a todas las situaciones. Por tanto, el análisis de los actores exhorta a la reflexión social y a una indagación que refleje contextos particulares y que sea pragmática. El análisis fija su atención en los actores sociales y en lo que éstos pueden hacer para resolver los problemas y lograr los objetivos mediante la utilización del poder y los recursos que ya poseen o que buscan obtener.
Sin embargo, todavía existen diversos problemas conceptuales y metodológicos respecto al análisis de los actores. Las herramientas utilizadas en este tipo de análisis son descriptivas y por lo general demasiado esquemáticas; suponen que los problemas, los intereses y los grupos tienen límites claramente establecidos y estables en el transcurso del tiempo. Las herramientas tienden a ignorar asuntos relacionados con la dominación de los actores, los medios de empoderamiento para los grupos marginados o sin voz, y las representaciones públicas del bien común. Asimismo, generalmente el análisis ignora la pregunta sobre quién debe conducir la investigación y con qué propósito —¿En quién incide la propia investigación y quienes deberían participar en ese proceso? Después, este análisis se conduce de una forma “de arriba hacia abajo”, con un punto de vista neocorporativo que busca promover el “diálogo” sin cuestionar la forma en que las relaciones existentes de dominación y subordinación funcionan en diferentes niveles dentro del mundo en que vivimos, el cual presenta un grado cada vez mayor de integración.
La guía se basa en el análisis de los actores y lo ajusta de diferentes formas relevantes. En primer lugar, sugiere un enfoque estratégico y gradual para la movilización, al centrarse en 1) las partes que pueden y deben participar en el proceso de indagación, y 2) las relaciones sociales en que se necesita el empoderamiento, y ello es posible a través del uso de la investigación colaborativa y la movilización social para la acción colectiva. Aunque dicho cambio podría parecer mínimo, éste plantea tres difíciles interrogantes sobre los límites entre los grupos: i) cuándo se debe separar a un grupo en varios subgrupos de actores; ii) cuándo se deben agrupar a ciertos actores en uno solo; y, iii) cuándo se debe reconocer a la comunidad de todos los actores como un solo grupo con su propio perfil. Estas preguntas no sólo deben formularlas aquéllos que convocan a una actividad, también deberán ser abordadas por todos aquellos actores involucrados de manera directa o por quienes resultarán afectados por las respuestas obtenidas. La forma en que la gente responda a estas preguntas sobre cómo se conforma y se representa un grupo, debe reflejar el verdadero contexto y el propósito de la investigación, al igual que el hecho de que algunas personas podrían pertenecer a más de un solo grupo de actores. Por lo general, el desempeño de varios papeles sucede con los líderes y los funcionarios públicos que tienen sus propios perfiles de actores y, al mismo tiempo, hablan y actúan en nombre de grupos más amplios.
En segundo lugar, la guía añade profundidad al análisis de los actores, puesto que ofrece una serie de herramientas flexibles para explorar los factores más importantes que determinan el rumbo de la historia social. Entre ellos, se incluyen el poder, los intereses y la legitimidad, al igual que:
(a) Las posiciones, los valores y los compromisos que los actores expresan en situaciones reales;
(b) Las redes de información que existen entre los mismos; y,
(c) El historial de confianza, colaboración y conflictos que es pertinente para la situación.
La forma en que estos factores se expresan en cada situación incide en la estructura de los actores y la descripción de los escenarios actuales y posibles. Al explorar dichos escenarios y los problemas más importantes que éstos plantean, se pueden encontrar estrategias para abordarlos. Ello podría requerir de algunos pasos para transformar ciertas relaciones sociales, tales como medidas de cooperación y compromiso para reducir el conflicto, esfuerzos para empoderar a los grupos más débiles y vulnerables, o un llamado a los valores públicos de la justicia y el bien común.
Conocimiento, valores y cultura
La necesidad de mediar y fundamentar la reflexión para el bien común plantea otro asunto básico: el grado al que las ideas que se toman de las ciencias sociales reflejan la forma en que los actores se ven a sí mismos y definen las categorías y las relaciones sociales en su propio lenguaje y contexto. ¿Pueden transferirse conceptos tales como poder, legitimidad, representación, colaboración o conflicto de un entorno cultural o momento determinado a otro sin que cambie su significado? ¿Qué debemos hacer cuando el concepto de “actor” no calza dentro de los valores y las prácticas locales que se rehúsan a abordar abiertamente los intereses individuales o grupales? ¿No deberían los actores involucrados en el proceso de indagación utilizar el conocimiento y los valores arraigados en su propio lenguaje, al igual que los términos que usan para el análisis social? ¿No deberían los científicos sociales adaptar sus conceptos para reflejar la forma en que la gente construye sus mundos sociales y los valores culturales que guían su comportamiento individual o grupal?
Análisis del ámbito
Todos aquéllos que han adquirido un compromiso con la investigación colaborativa reconocerán la importancia de la cultura y los sistemas locales de conocimiento. Pero existen muy pocos métodos que ofrecen las destrezas que la gente necesita utilizar para pasar “del dicho al hecho”. En esta guía, los métodos que se han adaptado de la psicología ofrecen respuestas muy singulares a la pregunta tan crucial sobre la forma de movilizar los valores culturales y los sistemas de conocimiento y aprendizaje. Técnicas tales como el análisis del ámbito, el ámbito del problema, el ámbito social, el ámbito de los valores y el ámbito de las opciones, con sus raíces en la Psicología de los Constructos Personales, ofrecen formas tanto sencillas como avanzadas para recurrir a los sistemas de conocimiento y valores locales, utilizando métodos que evitan ideas y términos estáticos y que hacen uso de las diferencias existentes en cuanto al idioma y la cultura. Las técnicas del análisis del ámbito ofrecen ejercicios dirigidos por los actores en los campos de la etno-sociología, la etno-política, la etno-ecología o la etno-medicina, dependiendo del área temática que los actores decidan explorar. En lugar de simplemente buscar los puntos de vista que éstos comparten, el análisis de los constructos sociales ofrece la ventaja de que todas las partes pueden aprender entre sí, al igual que negociar puntos de vista a través de las fronteras sociales y culturales. Los participantes, y no sólo quienes convocan a la actividad (o el experto), negocian y construyen su propio conocimiento y sistemas de valores, y los aplican a los problemas y las soluciones que definan.
El análisis del ámbito hace énfasis en la importancia de aprovechar la riqueza cultural y de la vitalidad de sistemas específicos de conocimiento y aprendizaje. Las técnicas van mucho más allá de los actuales métodos antropológicos en los que se reduce el conocimiento local a la simple descripción y a la observación (por ejemplo, las características y los usos de las plantas). También se cuestionan las perspectivas antropológicas que ignoran el cambio en los sistemas “tradicionales” o sugieren que un sistema de conocimiento local continúa siendo auténtico sólo cuando permanece intacto. Con el análisis de los constructos sociales, el conocimiento es inseparable del nuevo aprendizaje basado en la solución de problemas y las conversaciones sostenidas a través de las fronteras sociales y culturales. El enfoque incluido en estas técnicas reconoce que las ideas y las prácticas provenientes de una combinación de fuentes son más la regla que la excepción.
Dinámica del sistema
Nuestra respuesta ante el reto de la investigación colaborativa y la movilización social en diferentes entornos culturales también incluye una serie de técnicas que se centran en la compleja y dinámica interacción de los elementos de la vida social y la historia natural. Entre éstas se incluyen técnicas para evaluar la interacción de los actores (Dinámica de las redes, de los roles o social), destrezas (Dinámica de las destrezas), valores (Dinámica de los valores), problemas (Dinámica causal), actividades (Dinámica de las actividades) y elementos de la naturaleza (Dinámica del sistema). Estas técnicas para evaluar los sistemas de interacción asumen que todo sistema de conocimiento y aprendizaje establece: 1) diferencias entre las partes de un sistema que se consideran distintas (por ejemplo, categorías sociales de los actores), pero también 2) reglas sobre la forma en que las partes interactúan con el todo; y, 3) oportunidades para cuestionar y mejorar tanto las partes como el todo (por ejemplo, transformar las posiciones y la estructura de las clases).
Diversas teorías de las ciencias sociales reflexionan acerca de la forma de mejorar la integración dinámica de las partes dentro de una realidad social determinada (tales como los géneros o las clases, hacia un mayor grado de justicia e igualdad). Éstos podrían constituir verdaderos esfuerzos para establecer sinergias, al igual que la armonía y la adaptabilidad de todo el sistema. Sin embargo, inevitablemente, los contenidos y los significados de los sistemas reales y los medios para armonizarlos dependen de la forma en que los elementos se separan en primera instancia (en géneros, clases, castas, formas de vida, etcétera). Ello significa que el impulso de pensar “holísticamente” siempre debe expresarse con un matiz y un sentido local, y no puede abordarse a través de categorías universales que se apliquen a todos los entornos posibles.
No hay teoría exhaustiva
En reconocimiento a este hecho, las técnicas descritas en esta guía no proponen ninguna versión específica sobre el aspecto que debe tener un sistema completo o armonioso. Desde una perspectiva del SAS2, ninguna teoría o modelo en su totalidad es pertinente a todas las situaciones. En lugar de ello, proponemos un conjunto de conceptos y herramientas que sean los suficientemente avanzados y flexibles para permitir que los actores elaboren sus propias explicaciones, interpretaciones o teorías sobre diversas situaciones y dinámicas de la vida real. Los actores pueden utilizar las teorías que desarrollan para establecer nuevas perspectivas y, al mismo tiempo, incidir en la realidad. En nuestra era global, la reflexión sobre los modelos sistémicos (en la salud, la educación, el desarrollo o en cualquier otro campo) sólo puede “marcar la diferencia” si reconoce las diferencias en la forma en que los actores realmente piensan. Por tanto, las herramientas del SAS2 están diseñadas para respaldar y fundamentar el desarrollo y la participación interactiva de diferentes perspectivas sobre los verdaderos temas que determinan el rumbo de la historia social. Con ello, se crea la posibilidad de un diálogo auténtico a través de las fronteras entre los actores y los sistemas de conocimiento.
En esta guía, los conceptos y las herramientas que se adaptan de la investigación-acción participativa, la teoría de los actores sociales, la antropología y la psicología, respaldan la participación de los actores más relevantes en un proceso de indagación que se basa en las diferentes formas de saber, aprender y actuar. La reflexión que resulta del proceso se media y se fundamenta socialmente, lo que permite que todos los actores hablen de manera directa y contribuyan a la solución de problemas y a la movilización social a través de medios que reflejen los diferentes sistemas de valores y entornos culturales.
La guía promueve un enfoque en función de las personas para movilizar y generar conocimiento para el cambio social; además, incorpora un enfoque basado en la evidencia para la investigación, uno que aplica la razón y el buen juicio en situaciones complejas e inciertas. Para ser más precisos, la guía sugiere e ilustra dos medios hábiles para fomentar la reflexión basada en la evidencia bajo condiciones confusas y de la vida real: la navegación y la calibración. Para incidir en nuestro mundo tan complejo, debemos aprender el arte de dar un vistazo y navegar en diversos campos y formas de gestión del aprendizaje, la comunicación y la movilización del conocimiento. La aplicación de la misma fórmula o del método convencional de encuestas o reuniones públicas a todas las situaciones no producirá una reflexión sensata basada en una información sólida y un análisis confiable. En la actualidad, los investigadores y los encargados de la planificación deben aprender a encontrar la información que necesitan, escoger las herramientas apropiadas y, después, adaptarlas y establecer secuencias de la forma más propicia para esa situación. Asimismo, se debe aprender a escudriñar en diversos sitios y fuentes de conocimiento, tecnologías, métodos de investigación y formas de facilitar el diálogo y la movilización social.
La guía le invita a desarrollar esas importantes destrezas de navegación exploratoria. El documento también respalda la “navegación por bitácora” (“log navigation” en inglés), mediante la cual los usuarios pueden ingresar y salir de las diferentes series de técnicas y estrategias de movilización para combinar formas de conocimiento y aprendizaje. Esta forma flexible de desplazarse se extiende a la tarea de dar un vistazo y de navegar dentro y fuera del propio SAS2. Las estrategias que proponemos para una investigación colaborativa deben combinarse con otros métodos de aprendizaje y para resolver problemas, entre ellos la consulta con expertos y los sistemas de conocimiento local que los actores podrían necesitar para la consecución de sus objetivos.
El desarrollo de destrezas flexibles de navegación a través de la forma en que se gestiona y se crea el conocimiento es mucho más crítico cuando la inestabilidad y la incertidumbre ocasionan estragos en los planes. Tal como sucede en la profesión médica, la investigación de problemas confusos requiere de herramientas y métodos que puedan ajustarse ante el cambio y lo desconocido. El enfoque predominante de la gestión de proyectos —analizar primero, planificar y después implementar— no es muy apto para los complejos sistemas humanos. Usted no puede predecir tan sencillamente el resultado de intentar dirimir un conflicto o adaptarse al cambio climático. De hecho, este enfoque se vuelve irracional y podría resultar muy costoso cuando se aplica con demasiada rigidez, sin ajustes ante la incertidumbre y las condiciones en constante transformación. La mayoría de los planes que elaboramos son, de hecho, únicamente hipótesis llenas de incertidumbres y necesidad de adaptación ante lo desconocido; ésta es realmente la forma en que son las cosas. Los acontecimientos confusos de la vida real no sólo necesitan de lógica y rigor, sino también de un tipo de creatividad y flexibilidad que permitan que los actores entren y salgan de planes específicos en respuesta a las nuevas circunstancias y a la información adquirida sobre la marcha.
El principio de lo suficientemente bueno
En situaciones complejas, la mediación y la fundamentación del proceso de indagación requieren de estrategias de navegación flexible, al igual que de la habilidad de calibrar el proceso de la investigación colaborativa —es decir, saber cómo determinar el nivel de evidencia y de participación pública necesarios en cada situación. En un mundo perfecto, cada una de las indagaciones finalizaría y se conduciría bajo el acuerdo absoluto de todos los actores involucrados. Sin embargo, en la realidad y por lo general, las situaciones deben evaluarse rápidamente, con información parcial y con diferentes puntos de vista. Cuando ello suceda, la única línea racional de acción será calibrar la indagación para alcanzar el nivel necesario de evidencia y el grado de consenso que se puede obtener de forma razonable bajo las circunstancias presentes. Ello supone la utilización del conocimiento que ya está disponible y que es relevante, mientras se ajusta la recopilación de nuevos datos o información hasta llegar a un nivel que es lo “suficientemente bueno” para tomar las decisiones más importantes. Estos cálculos no se pueden hacer de forma mecánica, sino que es necesario que todos los actores discutan y juzguen la situación y diseñen los medios para la reflexión colaborativa, según corresponda. Ello resulta especialmente importante en situaciones complejas en las que se debe desplazar entre diferentes escalas locales, de sitios múltiples y nacionales de recopilación de información, análisis y participación interactiva.
Para ajustarse a situaciones de caos relativo y complejidad, los actores involucrados en el proceso de investigación deben aprender a graduar de manera ascendente o descendente el tipo y el nivel de evidencia, participación y planificación que reflejen sus necesidades y la situación en cuestión. La capacidad de seleccionar y calibrar una serie flexible de herramientas ayuda a los actores a diseñar un proceso que funcione en el contexto.
Gerencia basada en los resultados
Diversos campos tales como la administración pública, el desarrollo organizativo y la gestión empresarial, utilizan una gama un tanto limitada de métodos para planificar y gestionar proyectos. Entre éstos son famosos, en especial dentro del sector público, aquéllos que abarcan la gestión por resultados, a la cual se le conoce formalmente como Gerencia Basada en los Resultados (GBR). Ésta inicia con el establecimiento de expectativas que reflejan metas comunes y objetivos específicos; después, se diseñan y se gestionan las actividades para lograr los resultados esperados. El hecho de centrar claramente la atención en los resultados y en la planificación racional de medios para lograrlos es una forma de hacer responsables a las organizaciones y a los actores. El proceso implica una cadena de causas y efectos que se desarrollan de forma eficaz si se basan en los insumos propicios, tales como un análisis sensato y los recursos financieros y humanos adecuados. En el transcurso de los años, la GBR y otros métodos de planificación y gestión, tales como los Marcos lógicos, han evolucionado para incluir a una serie de grupos críticos de referencia en etapas claves del ciclo de un proyecto, tales como la definición de objetivos, la recopilación de información, la planificación y la implementación. Como tales, los grupos críticos introducen principios participativos en el proceso de planificación.
Esta forma de desarrollar las ciencias administrativas, a pesar de ser racional, carece de razón en cuanto al siguiente aspecto importante: añade rigidez a la planificación y a la gestión cuando predominan la imprevisibilidad y la incertidumbre. Una planificación razonada en la que existe imprevisibilidad, al igual que un conocimiento limitado de los factores claves, conduce a acciones mecánicas y lineales. Ello no les ofrece a los actores la flexibilidad que éstos necesitan para lograr los resultados deseados bajo las circunstancias que están cambiando. En situaciones complejas, la GBR produce planes de sistemas cerrados que son demasiado simples y que podrían esconder la realidad atrás de los objetivos y proyectos previamente definidos.
Gerencia de procesos
Esta guía ofrece un enfoque para la planificación titulado “Gerencia de procesos”, la cual puede utilizarse en situaciones complejas e impredecibles, algo que es común en los campos del desarrollo y el cambio social. Este enfoque difiere de la GBR de muchas formas; entre otras cosas, la Gerencia de procesos permite que las brechas y los detalles se definan sobre la marcha, en lugar de planificar todo desde el inicio de un proyecto, que es cuando las expectativas podrían ser demasiado grandes o imprecisas para ser racionales. Asimismo, la Gerencia de procesos respalda la planificación a un nivel adecuado de detalles, ni tan generales que sean de poca utilidad, ni demasiado específicos como para ignorar el hecho de que algunas cosas son desconocidas y difíciles de predecir. Este enfoque también respalda la planificación en el momento oportuno, que es cualquier momento en que ciertamente se necesite y no sólo al principio del ciclo de los proyectos. Tal como sucede en la profesión médica, la planificación se convierte en una forma de razonamiento continuo y fundamentado en las actividades en curso. El resultado es una serie de hipótesis de trabajo que se ponen a prueba “en medio” de situaciones complejas cuyo principio y fin no están claros. Los resultados (tal como la gestión sostenible de un bosque) crean nuevos procesos con objetivos y desafíos propios. Los resultados no pueden definirse por completo de manera anticipada y se espera que surja la necesidad de ajustar los objetivos y las acciones, aun cuando se implementen planes muy bien elaborados y con el debido rigor.
A diferencia de la GBR, la Gerencia de procesos no supone que todos los actores involucrados deben compartir los mismos objetivos. Este método acepta que los actores podrían ir tras la consecución de diferentes objetivos o actividades dentro de un proyecto en común. El enfoque también admite que casi en toda situación la información no está completa y algunos actores cuentan con mejores datos que otros. La acción continúa y debe proseguir, a pesar de estas carencias, incertidumbres y problemas de información asimétrica. Bajo tales circunstancias, el proceso de planificación debe responder a muchos intereses, a los vacíos de información, a la continua necesidad de obtenerla y a las circunstancias que siguen cambiando. Con la Gerencia de procesos, los planes se elaboran en el momento adecuado y se adaptan a los resultados en curso, lo cual significa que cada paso del proceso puede crear insumos para el diseño de etapas posteriores. Después, los actores pueden aplicar este nuevo aprendizaje a una acción social guiada por una sabiduría práctica y un propósito que tenga sentido.
La Gerencia de procesos ayuda a los encargados de la planificación a salvar la brecha entre la gestión a nivel macro (que fija se atención en los objetivos y los procesos más generales) y la gestión a nivel micro (que se centra en actividades o acontecimientos precisos). Este enfoque puede combinarse con los tipos de planificación de la GBR cuando las partes de un proyecto sean más predecibles (tales como la organización de una actividad pública o la elaboración de una publicación).
Otra de las características importantes de la Gerencia de procesos es que introduce la dimensión social en la planificación de los proyectos. La guía muestra la forma de lograrlo, al combinar la Gerencia con herramientas que respaldan un cuidadoso análisis de los actores involucrados en un proyecto o situación, los problemas que están enfrentando y las opciones para determinar las acciones que los mismos podrían utilizar para resolver estos problemas y lograr sus objetivos. Esta mezcla de planificación continua e investigación colaborativa permite que los actores asuman el reto de la complejidad existente en los proyectos de la vida real. Ello abarca un proceso de razonamiento que puede utilizarse en situaciones totalmente diferentes, sin ser necesario el tener que aplicar las mismas estrategias o herramientas, y sin lograr los mismos resultados de manera rigurosa.
El enfoque general que se propone en esta guía es uno de sistemas abiertos y complejos para la reflexión, el diálogo y la toma de acciones. Al combinar la Gerencia de procesos con las herramientas prácticas para la investigación colaborativa y la movilización social, el SAS2 aborda varios problemas que son comunes en este campo:
(a) Métodos que pasan por alto los factores sociales;
(b) Marcos de investigación y planificación que son lineales y rígidos, y que se siguen fielmente aun cuando producen resultados deficientes;
(c) Una indagación que se limita a los métodos formales de investigación y evaluación aplicados en momentos ya fijos dentro del ciclo de un proyecto;
(d) Modelos y métodos imprecisos o tan conceptuales que sólo los expertos pueden dominarlos; y,
(e) Técnicas y conjuntos de herramientas que son dispersos.
Ser sistemático y ser sistémico
Otro problema común está relacionado con el periodo de tiempo necesario para finalizar un proceso de indagación y la falta de interacción entre todos los momentos más importantes de la investigación colaborativa y la gestión del proyecto. Estos momentos claves van desde la formulación de preguntas apropiadas hasta la recopilación de la información, el análisis y la interpretación de los resultados, la elaboración de documentos sobre los hallazgos, la socialización de los mismos con otros, la determinación de una línea de acción después de la indagación, la implementación de planes de acción y, posteriormente, la evaluación periódica de los resultados al final del proyecto. El largo intervalo que separa los diferentes momentos del proceso de investigación refleja la tendencia de preferir procesos sistemáticos que se planifican muy bien, requieren de mucho tiempo y, por tanto, parecen ser más confiables. Lo que se pasa por alto son procesos más cortos e iterativos que se fundamentan de manera directa en acontecimientos reales y respaldan los sistemas humanos en acción. Los esfuerzos para lograr un cambio sisté-mico deben incluir estos ciclos más ajustados en los que el conocimiento deviene en acciones y las acciones se transforman en conocimiento.
Esta guía muestra la forma en que la investigación colaborativa puede ser tanto sistemática como sistémica, al respaldar varios ciclos de reflexión y acciones que respondan a las necesidades urgentes, pero también a los objetivos a largo plazo, entre ellos, los que son complejos y difíciles de lograr. En nuestra opinión, los medios hábiles para ajustar la investigación basada en la evidencia a estos diferentes ciclos de reflexión y comportamiento adaptable son esenciales para el razonamiento social.
La guía promueve habilidades para mediar, fundamentar, navegar y calibrar el nivel de indagación y de diálogo necesarios para que un proceso cobre sentido y sea poderoso. La guía también promueve medios hábiles para interpretar información y situaciones complejas de forma clara y con flexibilidad. La interpretación de los resultados de una investigación supone aunar y combinar los posibles significados de los hallazgos principales con la teoría y la “historia” detrás de los mismos. Si no existe conexión con un argumento que comunique el alcance y el significado de lo que tenemos que decir, las decisiones y las acciones de seguimiento serán difíciles de tomar.
La interpretación es una tarea compleja. No se puede lograr que sea más fácil con el simple hecho de escoger una teoría o escuela de pensamiento sobre otra, o al confiar en un método y en una fuente de información como una afirmación final de la verdad (por ejemplo, los hallazgos cuantitativos o cualitativos). Aunque la defensa de una teoría o método interpretativo recibe mucha atención en el entorno académico, por lo general, la necesidad de hacerlo no va en armonía con los puntos de vista y los sistemas de conocimiento que deben incluirse en nuestra comprensión sobre los problemas complejos y los esfuerzos para lograr el cambio social. El desarrollo de posiciones y métodos firmes e interpretativos debe abrir espacios para alcanzar un nivel más alto de destrezas, a saber, el arte de combinar el diálogo y la reflexión para crear una historia que sea tanto analítica como significativa y hasta emotiva. Esta habilidad de conectarse con lo que es importante y que debe comunicarse, más que cualquier otra destreza, se basa en las condiciones que crean otros medios hábiles. Para convertir los resultados de una investigación colaborativa en un análisis significativo, todo el proceso de indagación debe mediar entre diferentes puntos de vista sobre la realidad, fundamentar el razonamiento de los actores en un contexto con el que se relacionen de manera directa, y después escoger y calibrar de forma apropiada las herramientas necesarias para obtener hallazgos que sean relevantes. Todas estas destrezas, aplicadas en conjunto, pueden conducir hacia hallazgos interpretativos que pueden darle sentido a la información compleja de forma que sea socialmente relevante.
Aprendizaje basado en los procesos
El enfoque para la interpretación en el contexto que se presenta en esta guía recurre a lecciones de diversas disciplinas y puntos de vista, lo que incluye la perspectiva educativa del Aprendizaje basado en problemas, Procesos, Proyectos, Productos y Personas. De manera breve, podemos decir que, la pedagogía del AB5P se centra en:
(a) El aprendizaje de formas prácticas para resolver problemas complejos
(b) La utilización de procesos paso a paso para lograr los resultados esperados;
(c) El establecimiento de vínculos entre problemas o procesos y proyectos cuya consecución merece la pena; y,
(d) La creación de productos tangibles que aborden las necesidades reales.
El AB5P y esta guía también comparten un compromiso en común con las personas — aquéllas que establecen y negocian los objetivos del proyecto, que desarrollan los procesos necesarios para lograr estos objetivos, que trabajan juntas para resolver los problemas a medida que aparecen, y que crean productos que expresan los verdaderos logros y el aprendizaje obtenido sobre la marcha. Se debe observar que las experiencias más grandes con el AB5P se centran en la utilización de los cuerpos de conocimiento ya existentes para desarrollar habilidades en el marco de un aula. El SAS2 le aporta al AB5P una serie original de herramientas y una mayor atención en la creación y la movilización de un conocimiento socialmente relevante en el contexto de la vida real.
Aquí concluye nuestro vistazo general sobre la fundamentación conceptual y los medios hábiles del SAS2. Más allá de los aspectos técnicos de esta guía, existe una visión más amplia que los lectores y los usuarios deben tener presente: el apoyo a la doble “estructura de cuidado” arraigada en la gran aventura del aprendizaje humano. Nos referimos con esto a un enfoque de aprendizaje que reconoce la cuidadosa precisión e inteligencia que los actores deben aplicar para comprender la realidad, al igual que el sentido de un cuidado genuino que deben mostrar en su participación con otras personas y formas de vida para la consecución del bien común.
Los Sistemas de Análisis Social2 comprenden una amplia variedad de herramientas para la investigación colaborativa y la movilización social. En las páginas siguientes, se presenta un vistazo general de más de 50 técnicas y herramientas. La página electrónica (www.sas2.net) conduce a descripciones más detalladas de las diversas técnicas que conforman el SAS2.
Hay dos tipos de técnicas del SAS2: las denominadas Multipropósitos y las del Análisis Social, las cuales están organizadas en varios módulos (Problemas, Actores y Opciones). Exhortamos a los lectores a consultar esta descripción general para ayudarles a escoger las técnicas que más se ajusten a sus necesidades.
Tenga presente que utilizamos el término indagación para referirnos a cualquier método específico utilizado en cualquier momento para conducir una investigación o un análisis sobre la causa o la naturaleza de una condición, situación o problema. Empleamos esta expresión en lugar de los términos convencionales de “método de investigación” o “marco de evaluación”, los cuales tienden a asociarse con diversas formas expertas de investigación que se limitan a momentos específicos dentro del ciclo de un proyecto o programa (por lo general, al principio, al final, o de forma periódica durante la fase de implementación). Según la perspectiva del SAS2, mediante la utilización de técnicas de varios tipos, la indagación puede organizarse en cualquier momento en que se necesite y con todos los actores que deban participar.
Las técnicas multipropósitos son de naturaleza genérica y pueden aplicarse a cualquier tema, lo que incluye el conocimiento que tienen los actores y sus puntos de vista sobre la naturaleza y la sociedad, utilizando las estrategias de utilización de foros y de participación que sean más apropiadas según sus necesidades. Las técnicas se dividen en cinco series:
Participación y foros le ayuda a escoger los foros (Tipos de foro), la etapa, la forma y el nivel de participación (Participación), y la forma de asistencia (Terceros) apropiados para las actividades que se encuentre planificando en la actualidad.
La Información R.A.C. (Recopilar, Analizar y Compartir) incluye dos técnicas: la primera, también denominada Información R.A.C., le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o compartir información sobre las actividades que esté planificando. La segunda se titula Escribiendo para el cambio, que incluye un disco compacto y una página electrónica para mostrar diversas estrategias eficaces de redacción, fijando su atención en el campo de la ciencia y en la defensa de diversos temas.
Las técnicas de Ordenamiento y medidas —tales como Calificación, Ordenamiento, Clasificación, Listado libre, Árbol lógico y La rueda socrática— brindan instrucciones sobre la forma de crear y organizar los elementos de una lista, identificar prioridades y comparar los puntos de vista de los diferentes actores.
Las Interacciones consisten en dos versiones genéricas de técnicas avanzadas utilizadas en otras secciones del SAS2 para el análisis social (examinando los problemas, los actores y las opciones para tomar una acción). Las versiones genéricas pueden aplicarse a la evaluación de las relaciones entre prácticamente cualquier cosa (lo que incluye a las plantas, animales, suelos, etcétera). Por su parte, el Análisis del ámbito le ayuda a caracterizar y a comparar los elementos de un tema o ámbito mediante la utilización de palabras y características que los propios participantes escogen y definen. La Dinámica del sistema es una técnica que explora las diferentes formas en que los elementos interactúan en un área temática determinada (por ejemplo, las plantas cultivadas en el terreno de un agricultor). Ambas técnicas pueden utilizarse para someter a prueba los puntos de vista de los actores en comparación con la experiencia, al igual que para resolver problemas y aprender en el proceso.
“Sólo hágalo” es un importante recordatorio sobre el hecho de que, por lo general, los actores ya participan en investigaciones colaborativas y en la movilización social, bajo formas que pueden ser formales o informales
y que variarán según el entorno cultural y el contexto. “Sólo hágalo” le exhorta a tomar en cuenta la aplicación de normas y procedimientos del diario vivir para recopilar y analizar información, establecer prioridades, hacer planes, resolver problemas, tomar una acción e interactuar con otros en el proceso.
Las técnicas para el Análisis Social están organizadas en módulos que reflejan tres preguntas pertinentes para cualquier situación: ¿Cuáles son los problemas que enfrentan los actores? ¿Quiénes son los actores o las partes que resultan afectados por una situación específica o que tienen la capacidad de intervenir?, y ¿cuáles son las opciones para tomar una acción?
Este módulo presenta diez técnicas diferentes para describir o perfilar una serie de problemas y comprender sus interacciones.
Los perfiles incluyen cinco técnicas participativas ampliamente utilizadas tales como el Árbol de problemas (que evalúa las causas y los efectos de primer y segundo niveles de un problema central), el Campo de fuerzas (que examina los factores que originan un problema, al igual que los que lo contrarrestan), y las Raíces históricas (que identifican la forma en que un problema ha evolucionado en el transcurso del tiempo). En este conjunto de técnicas, usted también encontrará las Respuestas previas, una técnica para evaluar las formas en que los principales actores se han hecho cargo de un problema central en el pasado y si estas respuestas abarcaron las costumbres locales, medidas jurídico-administrativas o una Resolución Alternativa de Conflictos. La técnica también explora si las respuestas previas incluyeron el uso necesario de la fuerza, la autoridad y la presión social, la concesión y la adaptación, la retirada y la difusión, un compromiso recíproco, el arbitraje de un tercero, o la mediación y la colaboración. Otra técnica para describir un problema es Carencias y conflictos, la cual pregunta si un problema central se trata más que todo de carencias o conflictos en determinadas áreas tales como el poder, los intereses (pérdidas y ganancias), los valores, o la información y la comunicación.
Las Interacciones abarcan cinco técnicas originales y esenciales para la teoría y la práctica del SAS2: Ámbito del problema, Dinámica causal, Dinámica de las actividades, Dinámica de las destrezas y I.A.C. (Investigación, Acción, Capacitación). Tal como sus títulos lo sugieren, estas técnicas le ayudan a los usuarios a caracterizar, comparar y examinar las interacciones de los problemas, sus causas, las actividades o el conjunto de destrezas de un proyecto, una organización o una situación específica.
Este módulo consiste en diez técnicas divididas en tres grupos: Partes, Perfiles e Interacciones.
1. Las Partes son herramientas utilizadas para identificar, muestrear o describir a los actores involucrados en un problema central o acción (Identificación nominal, Muestreo de actores y Personificación).
2. Los Perfiles son evaluaciones más avanzadas en torno al Análisis CLIP, que es una técnica y una herramienta con un programa de cómputo utilizadas para examinar la forma en que los factores de Colaboración (o Conflicto), Legitimidad, Intereses y Poder moldean las estructura de los actores en una cierta situación y las posibles estrategias para hacerse cargo de los problemas o acciones sociales. Si usted necesita evaluar más detalladamente cada uno de los factores CLIP, puede consultar las técnicas correspondientes tituladas Poder (riqueza, fuerza, autoridad e información), Intereses (ganancias o pérdidas netas), Legitimidad (derechos, deberes y determinación), Escala social (las ventajas y desventajas de estar en posiciones más altas o bajas), o Diálogo interno (los diferentes papeles que un actor asume en una situación concreta).
3. Las Interacciones comprenden cuatro herramientas utilizadas para comparar y evaluar las continuas relaciones entre los actores. El Ámbito social puede utilizarse para caracterizar y comparar a los actores empleando términos y características que escojan los participantes. La Dinámica de las redes explora la red de influencias, confianza o información que existe entre los actores involucrados en un problema central o en una situación determinada. La Dinámica de los roles se centra en aquello que los actores esperan entre sí en una situación particular y hasta qué grado estas expectativas se satisfacen realmente. La Dinámica social reúne el análisis de los actores con la evaluación de los problemas y de las opciones en una sola técnica, la cual pregunta la forma en que cada uno de los actores, problemas o actividades principales (propuestos o reales) influye o recibe influencia de otros actores, problemas y actividades.
Este módulo ofrece una selección de 17 técnicas organizadas en tres grupos: Escenarios, Predicciones y Posiciones.
1. Los Escenarios son herramientas utilizadas para hacerse cargo de un problema central o acción con un sentido de visión y eficacia. Los escenarios ayudan a visualizar el futuro que los actores pueden esperar si las tendencias actuales continúan y no se realiza ninguna acción para cambiarlas (Tendencias); concebir un futuro ideal con base en las fortalezas y los logros actuales (Escenario ideal); comparar opciones e identificar prioridades (Prioridades, Ámbito de las opciones); e identificar la ruta más corta para finalizar tareas, paso a paso, junto con otras labores paralelas que podrían realizarse en cualquier momento dentro del proceso (Ruta crítica).
2. Las Predicciones les permiten a los usuarios evaluar las diferentes opciones al examinar las condiciones previas o los efectos posteriores asociados a cada una de estas opciones. La Viabilidad es un análisis previo que se centra en los factores favorables (fortalezas y oportunidades) y las condiciones desfavorables (debilidades y limitaciones) que se relacionan con cada una de las líneas de acción. En cambio, los Resultados y riesgos evalúan los efectos positivos y negativos que probablemente resulten a consecuencia de cada acción propuesta.
Otras tres técnicas para la gestión del riesgo evalúan el conocimiento necesario para valorar una situación, elaborar planes o darle seguimiento a la implementación: ¿Qué pasa si…?, Validación y Orden y caos. La primera (¿Qué pasa si…?) les ayuda a los usuarios a seguir de cerca los factores que son difíciles de prever y que podrían incidir considerablemente en el resultado de sus actividades. Las otras dos técnicas señalan ideas importantes sobre la gestión del conocimiento desde una perspectiva del SAS2. La Validación sugiere que los resultados de una evaluación pueden valorarse mediante el uso de dos criterios: el grado en el que la evaluación se basa en la evidencia (suficiente información y un análisis muy bien fundado) y el grado en el que ésta logra establecer un consenso mediante la reflexión colaborativa. Orden y caos fomenta otro principio importante: el enfoque de planificación que usted adopte —¿una gestión flexible del proceso y/o una ingeniería detallada y basada en los resultados?— deberá reflejar el grado en el que sus planes están basados en información adecuada, al igual que el nivel de dificultad que usted prevé cuando intente lograr sus objetivos.
3. Las Posiciones consisten en siete técnicas utilizadas para comprender y responder ante las posiciones que asumen los actores en una situación determinada. Estas técnicas permiten que los profesionales del SAS2 examinen y discutan las posiciones, los valores y los objetivos de los diferentes actores involucrados en un problema central o acción. Por lo general, V.I.P. (Valores, Intereses, Posiciones) representa un buen punto de partida, ya que combinatres temas diferentes en una sola técnica: compara las posiciones que asumen los actores en torno a un problema o acción con sus intereses reales, al igual que con los valores morales que poseen. Si el análisis de V.I.P. muestra que estas posiciones no reflejan los intereses existentes, la técnica de Posiciones e intereses le puede ayudar a revelar los intereses subyacentes en las posiciones que los actores asumen en torno a un problema central o acción. Si, por el contrario, el análisis muestra una brecha entre las posiciones y los valores o principios que poseen los actores, los usuarios del SAS2 pueden aplicar las Lecciones y valores para observar la forma en que estos actores pueden basarse en las lecciones que aprendieron cuando aplicaron sus propios valores con resultados positivos. Tenga presente que la versión del programa de cómputo del Análisis Social CLIP en la página electrónica (www.sas2.net) incorpora la técnica de V.I.P. para conducir un amplio análisis de las posiciones, los valores, los intereses, el poder, la legitimidad y las relaciones de colaboración y conflicto. Los resultados de esta evaluación completa de CLIP pueden emplearse para planificar acciones que reflejen de mejor forma los intereses y valores de los actores interesados.
Las posiciones incluyen otras cuatro herramientas para evaluar los sistemas de valores de los actores y sus compromisos para planificar las acciones. El Ámbito de los valores examina la forma en que los actores consideran la relación entre sus propios valores y una serie específica de objetivos, acciones, acontecimientos, problemas, objetos o personas que expresan o contradicen tales valores. La Dinámica de los valores se centra en el grado de interacción entre los valores que poseen los actores —el grado en el que sus valores están organizados en un sistema coherente o una jerarquía, donde cada valor contribuye a los otros y depende de los mismos. El Conflicto de valores le ayuda a ordenar las metas de los actores (objetivos y valores) según su importancia, al igual que a comprender los desacuerdos o malentendidos que ellos podrían tener en relación con esas metas. Finalmente, los Niveles de apoyo es una técnica empleada para identificar el nivel de apoyo o de compromiso que se podría obtener para una serie de actividades particulares u opciones para la acción.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
La Gerencia de Procesos (GrP) es un enfoque para la planificación y la gestión de acontecimientos distintos o de una serie de los mismos organizados en proyectos o programas. En el cuadro 1 se resumen los principios de la GrP y la forma en que éstos se relacionan con diferentes marcos, como la Gerencia Basada en los Resultados (GBR). La GrP es el punto inicial y el fundamento práctico del análisis social y de las técnicas multipropósitos que se describieron en la sección anterior.
El enfoque de la GrP puede transformarse en una técnica de planificación y de gestión colaborativa, la cual se describe a continuación y se denomina Gerente de Procesos (GtP). La forma en que ello se realice dependerá del tipo de planificación que se esté llevando a cabo. Con la ayuda de la técnica del Análisis Social denominada Orden y caos, se pueden distinguir tres escenarios probables.
El primer escenario abarca aquellas situaciones que son lo suficientemente predecibles para que usted pueda planificar la mayoría de las actividades del proyecto (entre las que se incluyen las valoraciones de seguimiento y evaluación —SyE) y de forma anticipada y en detalle, elaborando planes que se basen en los resultados y sean confiables en casi todos los sentidos. Muchas herramientas de proyectos y de gestión, tal como la Gerencia Basada en los Resultados (GBR), funcionan asumiendo este alto nivel de información y de certeza respecto a las posibilidades de lograr ciertos objetivos. Bajo estas condiciones, utilice las técnicas de la GBR y del SAS2 para realizar en esa misma secuencia las cuatro acciones siguientes:
(a) Evaluar la situación inicial utilizando las técnicas colaborativas del SAS2 (combinadas con otros métodos de evaluación);
(b) Emplear al GtP para elaborar planes detallados de las actividades con base en sus hallazgos (cuando esté seguro de poder prever los vínculos entre las actividades del proyecto y los resultados esperados);
(c) Incluir planes para utilizar el SAS2 (y otros métodos) para seguir de cerca los resultados de la implementación de su proyecto, en comparación con su línea de base (su conjunto inicial de observaciones o de hallazgos); y,
(d) Evaluar los resultados finales de su proyecto en comparación con sus objetivos iniciales mediante la utilización de las técnicas del SAS2 (y otros métodos).
Muchas organizaciones requieren que los proyectos apliquen el enfoque de la GBR. El SAS2 y el GtP pueden apoyar este enfoque y lograr una mayor eficacia y rendición de cuentas en el proceso, al brindar herramientas para la reflexión y la planificación colaborativa. Sin embargo, este enfoque de planificar primero e implementar después (ya sea que se utilice o no el SAS2 y el GtP) presenta limitaciones. Éste funciona bien sólo en situaciones de orden relativo caracterizadas por bajos niveles de incertidumbre y altos niveles de vínculos predecibles entre las causas y los efectos (o entre insumos, productos, resultados e impactos). No obstante, este enfoque lineal para la planificación y la gestión impone marcadas diferencias entre la investigación, la planificación, la acción y la evaluación.
Si usted escoge este enfoque, consulte las instrucciones del GtP que se detallan más adelante y, posteriormente, las instrucciones sobre cómo incorporar las técnicas del SAS2 al Gerente de Procesos (Lineamientos para las actividades del SAS2 y el diseño del proceso). Tenga presente que también puede emplear este enfoque para planificar un proyecto completo de investigación, al seleccionar de antemano las técnicas apropiadas del SAS2 que se habrán de aplicar a lo largo de su proceso de investigación.
El segundo escenario consiste en situaciones que no son totalmente predecibles, pero aun así se prestan para la planificación de actividades de forma continua —al hacer planes sobre la marcha o al ajustarlos a la luz de los acontecimientos imprevistos y del surgimiento de nueva información. Éstas son situaciones complejas y de caos relativo que se caracterizan por lo inesperado y lo desconocido, en las que los resultados de actividades anteriores, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los actores no se pueden suponer o prever en su totalidad.
El SAS2 y el GtP
Para este tipo de situación, utilice varias técnicas del SAS2 y el GtP para respaldar una serie de acontecimientos en un proyecto en el cual algunas acciones y ciertos análisis puedan planificarse de antemano y se tengan que elaborar otros planes sobre la marcha (en respuesta a los resultados actuales del proyecto, las intervenciones de los actores y el desempeño de los factores claves). Este enfoque le permite utilizar plenamente el SAS2 en situaciones complejas en las que usted posee un conocimiento incompleto sobre los factores claves y su futuro comportamiento. Para ayudarle a evaluar si este enfoque de planificación continua (o Gerencia de Procesos) se ajusta a sus necesidades, consulte Orden y caos. Si adopta este enfoque, consulte las instrucciones que se detallan más adelante.
Tenga presente que cuando utilice este enfoque, podría optar por recopilar de forma gradual los resultados de sus acciones y de las actividades de la indagación para producir un documento de investigación aplicada, tales como un informe, una tesis o una publicación científica.
El tercer escenario comprende situaciones que son tan inciertas que usted solamente puede organizar acontecimientos relativamente inmediatos, en vez de hacer por anticipado planes más generales del proyecto. En este escenario, el GtP y otras herramientas de planificación no son realmente necesarios. En vez de ello, usted simplemente puede utilizar una o varias herramientas de investigación del SAS2 cuando necesite aplicarlas a un acontecimiento distinto o independiente. Si adopta este enfoque, diríjase directamente a Lineamientos para las actividades del SAS2 y el diseño del proceso.
Cuadro 1. Principios de la Gerencia Basada en los Resultados (GBR) y la Gerencia de Procesos (GrP)
Burbujas de las actividades
1. Identifique un proyecto o una serie de actividades que deban planificarse.
2. Utilice una sesión de lluvia de ideas para enumerar todas las actividades actuales y/o propuestas en su proyecto. Cerciórese de que se estén incluyendo las actividades de investigación que necesita como parte de su proyecto (se incluyen las evaluaciones hechas con técnicas del SAS2).
3. Describa cada actividad en una tarjeta utilizando unas cuantas palabras claves (una actividad por tarjeta) y, de ser necesario, organícelas en grupos de actividades y en subgrupos (consulte la Clasificación bajo las Técnicas Multipropósitos). Elabore una tarjeta para cada grupo y subgrupo y también asígnele un nombre a cada uno. Cerciórese de utilizar palabras y verbos concretos que describan una o un conjunto de actividades, en vez de temas y objetivos. Por ejemplo, utilice “talleres” en lugar de “desarrollo de capacidades”, “recaudación de fondos” en lugar de “recursos”, o “cabildeo” en lugar de “incidencia en las políticas”.
4. Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja central (Nivel 1). Ésta representa el proyecto en su conjunto. Asígnele un nombre a la burbuja.
5. Añada burbujas más pequeñas en el Nivel 2, en el 3 y, de ser necesario, en el 4. Estas burbujas representan los grupos y los subgrupos de actividades. Identifique las burbujas utilizando los nombres que asignó en el Paso 3. Para evitar que su mapa sea muy complejo, no cree más de seis burbujas en los niveles inferiores por cada burbuja de los niveles superiores.
6. Coloque las tarjetas de las actividades que no puedan subdividirse en el último nivel de su mapa del proceso, cerca del grupo o subgrupo que las represente.
7. Delimite su mapa del proceso reduciéndolo solamente a las actividades que sean las más importantes y viables.
El siguiente es un ejemplo de un mapa de un proceso que incluye tres niveles (utilizando el programa MindManager):
Modalidades operativas
8. Identifique las modalidades (actores, resultados esperados, conocimiento, métodos, tiempo, recursos) de su proyecto en general. Puede hacerlo al completar una Tarjeta del proceso operativo para la burbuja situada al nivel del proyecto, utilizando los seis encabezados siguientes. Escoja el nivel de detalle de la planificación que más se ajuste a sus necesidades.
Actores
Los actores involucrados en la actividad, sus roles y el nivel de esfuerzo que se espera de los mismos (la cantidad de días que le dedicarán a la actividad).
Resultados esperados
Los resultados esperados de una actividad y la situación de los resultados ya obtenidos (¿ya se han logrado parcialmente estos resultados?). Los hallazgos pueden revestir diferentes formas, desde productos reales (productos u outputs) hasta cambios en el comportamiento y en las relaciones (alcances). También pueden incluir la forma en que los actores resultan afectados o cómo se transforman los sistemas (impacto). Tenga presente que los diferentes resultados esperados correspondientes a los intereses de los diferentes actores pueden asignarse a la misma actividad.
Conocimiento
Información y documentos de insumos o productos (electrónicos o impresos), al igual que informes, archivos, estadísticas y páginas electrónicas.
Métodos
Diferentes formas en las que usted y otros implementarán la actividad, lo que incluye cómo se reunirán; los métodos de facilitación y los procedimientos para la toma de decisiones que va a utilizar; las técnicas de ordenamiento, medidas y de Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) que necesitará para la actividad (consulte las Técnicas Multipropósitos). Las técnicas del Análisis Social que están disponibles en el SAS2 pueden integrarse a los planes como actividades por cuenta propia y no como métodos dentro de una actividad.
Tiempo
Fechas de inicio y finalización.
Recursos
Presupuesto y equipo.
9. Para cada actividad, escoja una de las tres siguientes opciones deplanificación: Planificar ahora, Planificar después, o No es necesario planificar.
Planificar ahora
Identifique las burbujas de las actividades en las que se necesite y sea posible la planificación inmediata de las modalidades precisas (Tarjeta del proceso operativo). Ésta es la opción denominada Planificar ahora. Para ayudarle a decidir si debería seleccionar esta opción, pregúntese si tiene suficiente información sobre:
(a) Los resultados de las actividades anteriores (por ejemplo, ¿necesita observar los resultados de su campaña de recaudación de fondos antes de planificar una reunión pública?).
(b) El desempeño de un factor clave (por ejemplo, ¿necesita esperar hasta que hayan finalizado las elecciones municipales para planificar su reunión pública?).
(c) La naturaleza de una intervención particular de los actores (por ejemplo, ¿debería esperar a ver cómo reacciona el recién electo líder municipal sobre su proyecto antes de planificar una reunión pública?).
Planificar después
Podría haber ciertas actividades que no pueda planificar porque no es posible prever los resultados de las actividades anteriores, el desempeño de un factor clave, o bien, las intervenciones de algún actor que pudiera tener una incidencia directa en las actividades. En este caso, escoja la opción de Planificar después. Señale en qué momento deberá revisar esta actividad para ver si tiene suficiente información para planificarla.
No es necesario planificar
Podría haber ciertas actividades que no requieran de ninguna planificación formal porque todas los actores interesados tienen claros los detalles de su implementación. En este caso, escoja la opción denominada No es necesario planificar para esa actividad. La misma permanece en el plan general del proyecto pero no se elabora una Tarjeta operativa para esta actividad.
De ser necesario, usted puede anotar la opción que escoja —Planificar ahora, Planificar después, o No es necesario planificar— en una tarjeta de Disposición para planificar. Adjunte la tarjeta a la actividad.
Nivel de detalles de la planificación
10. Si ya se encuentra listo para planificar la actividad en cualquier nivel (la decisión de Planificar ahora), complete una Tarjeta del proceso operativo para esa actividad. Escoja el nivel de detalles de la planificación que se ajuste a sus necesidades. Cerciórese de que las modalidades que se anotaron para las actividades de los niveles inferiores (resultados esperados, etc.) sean compatibles con las modalidades que se incluyeron en los niveles superiores de su mapa del proceso. Si algunas modalidades (por ejemplo, actores, tiempo y métodos) son exactamente lo mismo en diferentes niveles, podrá ahorrarse tiempo al anotarlas sólo en los niveles superiores de su mapa del proceso.
Usted puede decidir fijar su atención en las actividades que requieran de una planificación inmediata o a corto plazo, dejando algunas actividades más distantes durante cierto tiempo y otras actividades sin planes formales del todo. Esto permite la aplicación de un enfoque continuo y flexible para la planificación, con lo cual se puede integrar de forma activa la información que sea relevante para el proceso de planificación cuando ésta se encuentre disponible.
Códigos visuales
Para que la interpretación de su mapa sea más sencilla, coloque las actividades que se realizarán en secuencia (paso a paso) de forma vertical, según el orden en el que usted piense implementarlas. Puede colocar las que sean actividades continuas o no programadas en una parte separada de su mapa. También puede crear y utilizar su propio código visual para destacar los aspectos importantes de su mapa de gerencia del proceso. Por ejemplo, puede utilizar nombres para señalar los niveles de prioridad, signos y pequeñas marcas para describir la situación de cada actividad, o etiquetas explicativas para identificar la técnica de investigación que piensa utilizar.
En la siguiente página se muestra un mapa del proceso que utiliza el ejemplo que se introdujo en el Paso 7.
Planificación continua
11. Los individuos o grupos pueden crear, completar, anotar y revisar las burbujas de las actividades, las Tarjetas de disposición para planificar y las Tarjetas del proceso operativo en cualquier momento, a fin de satisfacer sus necesidades de planificación continua. Aun cuando no pueda planificar una actividad debido a que existe un factor que no puede predecir, usted puede decidir que va a aplicar cierto grado de planificación y revisar su plan tentativo posteriormente, cuando ya tenga la información que necesita. También puede desarrollar un Plan B (alternativo), que podría ejecutar en caso de que el original no funcione o ya no sea pertinente porque surgieron acontecimientos que no había previsto.
|
Resumen del ejemplo. Durante la sesión de planificación, hubo suficiente información disponible para planificar en detalle tres de las actividades principales. Se escogieron métodos del SAS2 para dos de las sub-actividades (Análisis Social CLIP y Árbol de problemas). También se escogieron otros métodos (visitas, entrevistas, reuniones y actividades de capacitación), a partir del conocimiento detallado que tienen la ADS y la SOBTI sobre la tenencia de tierras en las aldeas de los Katkari en el distrito de Raigad. Se dejó para una fecha posterior la planificación de dos tareas (movilizar a los Katkari y presentar las solicitudes correspondientes ante los funcionarios gubernamentales), una vez que se conocieran los resultados de los planes para aumentar el grado de concientización y se evaluara la magnitud del problema. No se necesitó planificar una de las actividades, ya que los pormenores sobre la forma de llevarla a cabo estaban claros para todas las partes interesadas (recopilar documentos y pruebas jurídicas). La evaluación de la magnitud del problema y el poder de los actores principales se identificaron como los primeros pasos que ofrecerían la información necesaria para refinar los planes de otras actividades. Estas primeras evaluaciones también ofrecerían un punto de partida para seguir de cerca los cambios en las posiciones de los actores como resultado de las actividades del proyecto. |
Recopilar
12. Usted puede recopilar información sobre el Proceso operativo de diversas actividades para elaborar un cuadro sobre quién hace qué, por qué, cuándo y cómo. Para hacerlo, puede utilizar MindManager o elaborar un cuadro con siete columnas. Enumere todas las actividades de su proyecto (o, si lo desea, sólo algunas de las mismas) en la columna 1. Utilice las otras columnas para anotar la información que generó en sus tarjetas del Proceso operativo (actores, resultados esperados, conocimiento, métodos, tiempo y recursos) para cada actividad. Usted puede modificar su cuadro cada vez que se elaboren planes más precisos o nuevos. Este tipo de cuadro es similar al Marco Lógico utilizado en los enfoques convencionales de planificación (con excepción de que éste puede modificarse en el transcurso del tiempo) y ofrece una forma de establecer vínculos entre sus planes y otros requisitos organizativos, tales como la generación de informes sobre las actividades.
En la siguiente página se muestra un mapa ya revisado del proceso, utilizando el ejemplo que se introdujo en los pasos del 7 al 10.
Consejos para el Gerente de Procesos
1. Trabaje con tarjetas para las burbujas de actividades, al igual que con las Tarjetas de disposición para planificar y las del Proceso operativo que usted pueda cambiar de sitio fácilmente para producir un mapa legible.
2. Para evitar que su mapa sea muy complejo, no trace líneas entre las burbujas de un mismo nivel. Utilice las Tarjetas del proceso operativo para anotar las conexiones entre las actividades de un mismo nivel.
3. Cuando trabaje en proyectos complejos, usted podrá dividir a los participantes en grupos. Solicite a cada grupo que utilice el Gerente de Procesos para representar gráficamente sus propias series de actividades y después adapte los planes grupales a través de conversaciones o negociaciones entre todos los grupos.
4. Para versiones más simples: Fije su atención en una burbuja o en un periodo de planificación, tal como el mes próximo. Omita las Tarjetas de disposición para planificar y del Proceso operativo, o ciertos elementos dentro de las mismas. Por ejemplo, no complete las columnas de Resultados esperados, Información y Métodos de la Tarjeta del proceso operativo.
5. Para versiones más avanzadas: Adjunte un texto descriptivo a cada nombre de la actividad. Divida sus resultados esperados en productos, resultados e impactos. Elabore presupuestos detallados. Describa los métodos que pretende utilizar, o los insumos y productos del conocimiento asignados a cada actividad. Explique
las observaciones y decisiones que se anotaron en sus Tarjetas de disposición para planificar. Transforme sus tarjetas del Proceso operativo en un mapa de MindManager, o bien, en un documento de Microsoft Project. Utilice una base de datos y un sistema de archivos apropiados para respaldar los insumos y productos informativos de su proyecto o de las actividades de su programa.
Quienes ponen en práctica el SAS2 pueden utilizar los siguientes lineamientos para diseñar la forma de aplicar sus técnicas a un solo acontecimiento o a procesos más amplios de investigación colaborativa y acción social. Se está haciendo referencia a la forma de escoger las técnicas del SAS2 y ajustarlas a una investigación que no es una ciencia que abarca reglas estrictas. Más bien, esto es un arte que requiere del ejercicio de un juicio sensato, la creatividad y mucha práctica. Para poder utilizarlo a plenitud, los usuarios del SAS2 deben tener una clara idea sobre el entorno, el propósito y los resultados esperados de cada indagación. Asimismo deben identificar las principales preguntas que deben formularse, el conocimiento y las decisiones previas que pueden ayudar a responder estas preguntas, y la cantidad de tiempo y los recursos disponibles o necesarios para realizar el trabajo. Los profesionales del SAS2 también deben aprender cómo tomar la decisión correcta o cuándo aplicar técnicas particulares, qué otros métodos deben emplear de manera conjunta con el SAS2, cómo organizar las técnicas y los pasos en una secuencia determinada, y qué tan profunda debe ser la indagación. Además, deben decidir qué tecnología de apoyo se necesita, cómo combinar el relato de historias con cuadros y diagramas, y si la(s) técnica(s) empleada(s) debe(n) ser explícita(s) o no. Finalmente, quienes ponen en práctica el SAS2 deben determinar cuándo se tienen que dividir los grupos de participantes en subgrupos, qué papel(es) debe desempeñar el/los facilitador(es), y cómo documentar el proceso de indagación y sus resultados.
Indent Dos gráficos organizan estas decisiones en diversos pasos a seguir cuando se esté diseñando una actividad del SAS2 o una indagación específica dentro de un proceso más amplio (gráfico 1), y las alternativas que se deben considerar cuando se escojan las técnicas (gráfico 2). Tenga presente que los pasos que se describen a continuación no siempre son lineales y usted podría tener que pasar de un lugar a otro (por ejemplo, entre la definición del entorno y del propósito de la indagación, la clarificación de la pregunta principal y la selección de las técnicas).
Identifique las actividades del SAS2 que están listas para diseñarse
Para iniciar el proceso de diseño, usted deberá identificar la actividad o el acontecimiento específico que podría requerir del uso del SAS2 y que usted está listo para planificar con cierto grado de detalles. Si la indagación se prolonga en el transcurso del tiempo, usted puede utilizar el Gerente de Procesos para planificar el proceso en general e identificar la evaluación a corto plazo que deberá diseñar inmediatamente (utilizando las instrucciones específicas). El Gerente de Procesos le ayudará a situar cada una de las evaluaciones del SAS2 en el proceso más amplio de indagación.
Examine el entorno
1. Para diseñar una investigación del SAS2, primero debe explorar el contexto general y la situación inmediata que requiere de atención. Hable con los actores claves y lea documentos relevantes para validar su comprensión sobre esta situación y su contexto.
Identifique las modalidades predefinidas
2. Algunas modalidades claves de su investigación podrían ya haberse decidido y pueden incidir en la forma en que usted diseñe el proceso de evaluación (por ejemplo, con cuánto tiempo cuenta). Identifique estas modalidades predefinidas, lo cual incluye:
(a) Quién va a participar en la evaluación;
(b) Los perfiles y los roles de los participantes;
(c) El tiempo que se le dedicará a la evaluación;
(d) Los insumos (conocimiento, decisiones) disponibles de las actividades anteriores; y,
(e) El/los papel(es) que debe(n) desempeñar el/los facilitador(es).
Cuando defina los roles, decida si se espera o no que el facilitador o el equipo de facilitación combine varios papeles, tales como los de instructor, consultor experto, investigador, encargado de tomar apuntes, o actor. Podría ser necesario el trabajo en equipo y una clara división de las labores cuando el/los facilitador(es) deban combinar varios roles o papeles.
Si necesita utilizar las técnicas del SAS2 para responder estas preguntas, diríjase al Paso 3 y comience su investigación con la evaluación de las modalidades claves.
Defina el propósito
3. Defina el tipo de evaluación que desea conducir, al igual que su objetivo, su alcance y los resultados esperados.
Figura 1: Lineamientos para las Actividades del SAS2 y el Diseño del Proceso
Gráfico 2. SelecciÓn de las tÉcnicas (Paso 4, ii)
(a) Tipo: ¿La evaluación es independiente o forma parte de un proceso más amplio de la investigación? ¿Es una evaluación inicial de una situación existente para propósitos de planificación (por ejemplo, la indagación de las causas de la pobreza), un ejercicio intermedio de seguimiento para examinar el progreso para la consecución de los resultados, o es una evaluación posterior de los resultados de sus acciones en comparación con sus objetivos o sus observaciones sobre la situación antes de su intervención (denominada línea de base)?
(b) Objetivo: ¿Se conduce la evaluación para propósitos de rendición de cuentas, de aprendizaje y posterior planificación, o para ambos fines?
(c) Alcance: ¿Cuál es la cantidad de información, y el nivel de análisis y participación que se necesitan para conducir la evaluación? (Consúltese Validación).
(d) Resultados: ¿Cuáles son los resultados esperados o deseados (productos) de su evaluación?
Cerciórese de que el tipo de evaluación que desee conducir, al igual que su objetivo, el alcance y los resultados esperados sean compatibles con las modalidades predefinidas e identificadas en el Paso 2.
Diseñe la investigatión
4. Ahora usted puede diseñar su investigación con cierto nivel de detalle. Existen varios pasos dentro de este proceso.
Identifique y clarifique su(s) pregunta(s) principal(es)…
(i) El primer paso consiste en identificar las preguntas principales que se espera que su investigación responda. Para hacerlo, explore y descubra las diferentes preguntas que podrían ser relevantes y clarifique cada una de las mismas. Después, identifique la(as) pregunta(s) que sean las más importantes y que reflejen el propósito de las modalidades claves de su evaluación, según se definieron en los pasos 1 y 2. Cerciórese de clarificar cada una de las preguntas y las ideas principales que se utilizarán en su investigación, usando términos que cobren sentido para los participantes.
Para obtener consejos sobre la forma de clarificar la(s) pregunta(s), consulte la Escucha activa. Si las preguntas son demasiado generales, utilice la técnica de Escala descendente para que sean más concretas. Pregunte, “¿Qué quiere decir con esto?” o “¿Puede pensar en una situación en la que estas preguntas deben responderse?”. Si las preguntas son demasiado concretas, utilice la Escala ascendent e para que sean más generales. Pregunte, “¿Por qué estas preguntas son tan importantes?”, “¿Qué tienen en común?”, o “¿Hay algo que debamos saber que nos ayudará a responder estas preguntas?”.
… y organícelas en una secuencia
A medida que vaya clarificando las preguntas principales a explorar, intente colocarlas en el orden secuencial correcto utilizando un razonamiento de insumos-productos (en el cual la respuesta de una pregunta le sirve de insumo a la pregunta siguiente). Por ejemplo, la pregunta que podría formular en torno a cuáles son sus opciones deberá responderse primero antes de que pueda formular la siguiente —¿Cuáles son las opciones que prefiere?
Escoja las técnicas del SAS2…
(ii) Ahora usted ha llegado a un paso importante en el proceso de diseño, el cual consiste en la selección y el establecimiento de una secuencia de las técnicas del SAS2 y de otros métodos que necesite para la indagación. Para ayudarle a escoger las técnicas apropiadas del SAS2, consulte los siguientes gráficos e instrucciones:
(a) Los dos gráficos titulados Actividades del SAS2 y el Diseño del Proceso y Selección de las técnicas, que describen el razonamiento que le puede guiar cuando escoja las técnicas apropiadas;
(b) La descripción del Análisis Social y las Técnicas Multipropósitos en la primera parte de esta guía.
… y otros métodos
Para que sea totalmente eficaz, el SAS2 debe combinarse con sistemas de aprendizaje y procedimientos de facilitación que sean apropiados para la situación en cuestión. Por ejemplo, no hay una técnica del SAS2 que conduzca un análisis químico de los suelos o que ofrezca consejería jurídica sobre problemas con la tenencia de tierras. El SAS2 tampoco ofrece amplios consejos y técnicas sobre la forma de facilitar discusiones de grupo en todos los contextos posibles. Estos temas requieren de ciertos tipos particulares de conocimiento que debe combinarse con las herramientas del SAS2 si la investigación colaborativa y la movilización social logran los resultados esperados. Escoja la combinación de métodos que más se ajuste a sus necesidades; entre ellos, las reglas y los procedimientos cotidianos para recopilar y analizar información, establecer prioridades, elaborar planes, resolver problemas, tomar acciones e interactuar con otros en el proceso (consúltese “Sólo hágalo” e Información R.A.C.).
Varíe y ordene las técnicas
Cuando utilice varias técnicas que incluyan cuadros o diagramas, varíe las técnicas y los tipos de cuadros o diagramas que utilizará para evitar el fastidio.
También debe identificar el orden en el que piensa aplicar cada una de las técnicas. La forma en que organice las técnicas en una secuencia deberá coincidir con la manera en que ordenó las preguntas en el Paso 4.1 utilizando el razonamiento de insumos-productos. Si está utilizando el Gerente de Procesos para planificar un proceso de investigación que se amplía en el transcurso del tiempo, usted puede decidir cómo ordenar las técnicas en diferentes etapas de su proyecto y cuándo planificarlas de manera más detallada, cuando ya esté listo para hacerlo.
Cuando establezca la secuencia de las técnicas, de ser necesario, usted puede planificar una prueba previa de la técnica con varios actores claves involucrados en el proceso. Asimismo, si piensa utilizar las técnicas del SAS2 para evaluar un proyecto cuando finalice, usted puede decidir realizar pruebas anteriores y posteriores al aplicar la misma técnica de evaluación dos veces: al principio del proceso, antes de que inicien las actividades, y al final, para observar si las cosas han cambiado según lo planificado.
Consejos para la selección
Punto inicial e interacción
Para escoger el módulo correcto y las técnicas adecuadas, una buena pregunta es si usted debe centrarse en evaluar los Problemas, crear perfiles de los Actores, o explorar las Opciones para la acción. Decida este punto a la luz de la(s) pregunta(s) principal(es) que está formulando, al igual que con base en el entorno, el propósito y las modalidades predefinidas de su investigación. Fije su atención en lo que es más urgente y deje otros asuntos (y módulos) en un segundo plano hasta que esté listo para explorarlos en detalle. Podría ser importante ir de un lugar a otro entre los Problemas, los Actores y las Opciones para la acción cuando se ocupe de una situación compleja y dinámica. Tenga presente que podría tener que revisar de nueva cuenta la investigación que conduzca, a la luz de las circunstancias que hayan cambiado o si surge nueva información a raíz de otras evaluaciones.
¿El uso de conceptos predefinidos o inducidos?
Algunas técnicas del SAS2, tales como Carencias y conflictos, Análisis Social CLIP o Legitimidad, pueden ayudarle a explorar problemas, acciones y relaciones al utilizar conceptos predefinidos adoptados de las ciencias sociales (por ejemplo, poder, legitimidad, carencias en los valores o de información). Otras técnicas, entre ellas las denominadas Ámbitos o Dinámicas, incluyen elementos, características, y relaciones que los participantes pueden inducir en su totalidad. Cuando busque la técnica apropiada para aplicarla en una situación en particular, decida si debe empezar con los conceptos predefinidos y validarlos, o bien, generar conceptos relevantes con los propios participantes.
¿Análisis de las características o de la interacción?
El SAS2 incluye 13 técnicas, ya sea con la palabra “Ámbito” o con la palabra “Dinámica” en sus títulos. Las técnicas del Ámbito son adaptaciones sociales de la Psicología de los Constructos Personales. Las mismas pueden utilizarse para describir o caracterizar una serie de elementos (por ejemplo, problemas, actividades, actores, destrezas u opciones) y niveles de similitud entre los mismos, con el respaldo opcional del Análisis de los Conglomerados (Cluster Analysis) y del Análisis de los Componentes Principales mediante el uso del programa de cómputo denominado Rep IV. En cambio, las técnicas de las Dinámicas se centran en la interacción entre los elementos, lo que incluye a los actores (Dinámica de las redes, de los roles o social), problemas (Dinámica causal) o actividades (Dinámica de las actividades). Los usuarios del SAS2 deben tener presente esta distinción entre la “caracterización del ámbito” e “interacción de la dinámica” cuando escojan una técnica.
Diseñe todos los pasos
(iii) Defina todos los pasos y los procedimientos utilizados en cada técnica. Ajuste cada técnica al escoger el nivel apropiado de aplicación y tecnología, y al ajustar el peso relativo del análisis formal y la descripción, la narración o el relato de historias. Decida qué tan explícitas deben ser las instrucciones y la forma en que los participantes deben interactuar y contribuir a la indagación. Los siguientes lineamientos pueden ayudarle a tomar estas decisiones.
Defina el nivel de aplicación
Utilice las instrucciones incluidas en cada una de las técnicas del SAS2 y su evaluación de los siguientes factores para decidir qué tan simple o avanzada debe ser cada aplicación de la técnica del SAS2:
(a) ¿Cuánto tiempo y recursos tiene para aplicar la técnica?
(b) ¿Qué tan familiarizado está con la técnica?
Por lo general, es más seguro comenzar con aplicaciones más simples de la técnica que escoja y familiarizarse con la misma antes de utilizarla en su totalidad.
(c) ¿Qué tan complejos son los problemas?, ¿puede abordarlos mediante la utilización de indicadores sencillos de los factores claves, o necesita dividir estos factores en las diferentes partes que los componen (por ejemplo, el poder se puede dividir en el control de la riqueza, la autoridad política, el uso de la fuerza, y el acceso a la información y la comunicación)? Una forma de aplicar una técnica a nivel avanzado consiste en dividir una variable clave en las partes que la componen —por ejemplo, examinando las diversas expresiones de la variable del poder en el Análisis Social CLIP. En cambio, usted podrá reducir el nivel de aplicación de una técnica si fija su atención en algunos indicadores claves que resuman de lo que se trata la evaluación. Estos indicadores deberán ser específicos, mensurables, aplicables, realistas y oportunos —SMART, por su abreviatura en inglés.
(d) ¿Qué tan fiables desea que sean sus resultados? ¿Necesita cerciorarse de que el análisis sea válido al ofrecer información bien fundada y detallada y al lograr que los actores estén de acuerdo con los hallazgos? (Consulte Validación).
(e) ¿Qué tanto diálogo desea que se establezca entre los sistemas de conocimiento (tales como el conocimiento local y las ciencias naturales)?
(f) ¿Cuáles son los resultados esperados y qué tan importante son las decisiones que se tomarán a raíz del ejercicio? ¿Se pueden revertir las decisiones si se comprueba que están equivocadas?
El nivel al que usted aplique una técnica deberá estar basado en sus respuestas a estas preguntas. Es idóneo evitar los puntos extremos: uno en el que aplique las técnicas del SAS2 a niveles tan avanzados que la verdadera participación de los actores sea difícil y las acciones se posterguen hasta un futuro lejano, una vez que todos los factores se hayan analizado completamente; y el otro extremo, en el que usted utilice las técnicas de forma mecánica y superficial, sin brindar los detalles, matices y análisis que necesita para que la investigación cobre sentido y sea confiable. Para evaluar si está aplicando o no una técnica del SAS2 al nivel apropiado, consulte Validación y Orden y caos.
Escoja la tecnología apropiada
Por cada técnica del SAS2 que utilice, usted deberá decidir el tipo de instrumental de facilitación que necesitará, tales como tarjetas, rotafolios, material para dibujar y un proyector, entre otros. También debe decidir si necesita utilizar la técnica en un programa de cómputo o un software interactivo en línea, si están disponibles (actualmente, el Análisis Social CLIP y las técnicas del Ámbito y las Dinámicas están respaldadas por programas de cómputo).
Combine el análisis formal y la narración
Piense cuál es la mejor forma de combinar y desplazarse entre la narración (la descripción de acontecimientos y el relato de historias) y el análisis formal, con el apoyo de diagramas y cuadros.
La función del análisis formal es organizar su información y sus hallazgos de formas claras, lógicas y concisas. Por su parte, la narración (ya sea oral o escrita) le ofrece el contexto, la secuencia de los acontecimientos, un sentido de propósito y ciertos detalles que le añaden riqueza y textura a su comprensión de la situación. Cuando utilice las técnicas del SAS2 usted podrá empezar con la narrativa y luego convertir los hallazgos en análisis formales, o viceversa. Lo importante de recordar es que se deben combinar las dos modalidades de comprensión y comunicación y ajustar el peso relativo de cada una de las mismas a sus necesidades. También deberá leer cuidadosamente las instrucciones que se incluyen en cada técnica sobre la forma de integrar la recopilación de datos cuantitativos (por ejemplo, las calificaciones) al análisis y la interpretación de sus hallazgos, a la luz de los comentarios o discusiones grupales.
¿Formará grupos y se desplegará entre ellos?
Decida si dividirá a todos los participantes en subgrupos y la forma en que cada uno contribuirá al ejercicio (por ejemplo, al hacer que los grupos completen las calificaciones de las diferentes filas de un cuadro). Decida si cada subgrupo debe ser homogéneo (por ejemplo, utilizando el conocimiento especializado que poseen sobre el tema), o heterogéneo (para cerciorarse, que el ejercicio exprese los puntos de vista que sean representativos de todo el grupo). Utilice la opción de los subgrupos sólo si todos los participantes no necesitan formar parte de todos los pasos de la evaluación.
Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en la forma en que los actores evalúen los mismos temas. Usted puede crear subgrupos con base en la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en un sitio determinado, su lugar de residencia (tales como zonas rurales o urbanas, nuevos y viejos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es), o sus funciones en una organización o proyecto.
Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en un proceso de investigación. Ello incluye la decisión sobre si los actores claves deben estar presentes o no. En algunos casos, usted podría preferir trabajar solamente con aquéllos que estén dispuestos a cooperar. Usted puede ayudarles a analizar los temas relevantes y a desarrollar planes que se ajusten a sus necesidades. En otros casos, usted podría preferir solicitar a un tercero que facilite el ejercicio mediante entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, y después presentar los resultados en una reunión general cuando todos los actores estén juntos (con su consentimiento previo).
¿Explicará la técnica?
Decida cuándo es que compartirá las instrucciones de una técnica paso a paso y cuándo evitará explicarlas a los participantes para no desviar su atención del ejercicio y de los aspectos esenciales de la discusión. En este último caso, la técnica deberá aplicarse con discreción para guiar una entrevista o un proceso de facilitación grupal, y para organizar los hallazgos en la mente del facilitador o en una libreta (durante y después de la actividad). Si está utilizando una técnica que requiere que los participantes completen un cuadro, usted puede solicitarles que comparen y que asignen puntajes a las tarjetas que representan diferentes elementos (tales como problemas, actividades, opciones o actores) y que posteriormente ingresen esos puntajes en el cuadro.
Identifique las modalidades restantes
(iv) Identifique las modalidades restantes de su proceso de investigación, es decir, las que no se predefinieron ni se identificaron en el Paso 2, las cuales incluyen:
(a) Quién participará en la evaluación;
(b) Los perfiles y los roles de los participantes;
(c) El tiempo que se le dedicará a la evaluación;
(d) Los insumos disponibles (conocimiento, decisiones) de actividades anteriores; y,
(e) Rol(es) que el/los facilitador(es) debe(n) desempeñar.
Cerciórese de que las decisiones que tome respecto a estas modalidades sean compatibles con el propósito de la evaluación y con todas las otras decisiones que se tomaron al diseñar la actividad.
Planifique el proceso de documentación
5. Defina los pasos que tomará para documentar los resultados de su evaluación del SAS2 durante y después del ejercicio (por ejemplo, al tomar apuntes, grabar las voces, utilizar videografía, etc.) y asigne las responsabilidades correspondientes (tomar apuntes, redactar el informe, etc.). Decida qué tan amplio será el informe sobre las conversaciones del grupo y determine el propósito exacto o el uso que le dará a la documentación después del ejercicio (por ejemplo, para la redacción de un informe formal o una publicación en línea).
La documentación del ejercicio debe incluir al menos los siguientes elementos:
(a) El propósito de la evaluación;
(b) El contexto que requiere la evaluación;
(c) Las especificaciones del proceso;
(d) Un análisis descriptivo de los resultados;
(e) Una interpretación de los hallazgos;
(f) Acciones de seguimiento que hayan identificado los participantes; y,
(g) Observaciones sobre lo que funcionó o las dificultades que se encontraron durante el proceso.
Refiérase a los Lineamientos para la redacción de informes de esta guía para consultar sugerencias sobre lo que se puede abarcar bajo cada uno de estos rubros.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Esta guía muestra la forma de diseñar investigaciones basadas en las personas y en la evidencia, y que abordan las preguntas que formulan los actores en el momento adecuado y con las herramientas apropiadas. Las preguntas podrían ser parte de un problema o de una evaluación de las necesidades, o bien, de un ejercicio de planificación estratégica, una evaluación del riesgo o un estudio de factibilidad. Las preguntas en torno al seguimiento y la evaluación (SyE), tales como “¿cuáles son los resultados o los impactos de nuestro programa o proyecto hasta la fecha?”, o “¿qué tan bien está utilizando el programa o el proyecto sus recursos?”, también pueden responderse mediante el uso de los conceptos y las herramientas del SAS2. Como en cualquier investigación del SAS2, los medios hábiles necesarios para formular y responder las preguntas del SyE en un contexto determinado incluyen saber cómo fundamentar la indagación en un verdadero proceso de aprendizaje, escoger las técnicas correctas, calibrar la indagación al nivel adecuado y mediar entre los diferentes puntos de vista del proceso de SyE y sus hallazgos.
El SyE desempeña un papel importante en muchos proyectos y programas. Por lo general, el ejercicio abarca una revisión del progreso en el trayecto (seguimiento intermedio) y después una evaluación de los resultados del proyecto o programa una vez que éste ha finalizado (evaluación final). Los objetivos y las actividades que los actores desean seguir de cerca y evaluar son tan variados como los proyectos y programas en los que participan, al igual que las condiciones de referencia con base en las que se evalúan las actividades. Cada uno de los proyectos o programas debe decidir a qué se debe dar seguimiento y qué se debe evaluar. Algunas veces, todas las actividades deben evaluarse con base en los resultados esperados y los objetivos trazados; en otros casos, se debe examinar una serie o subserie de actividades, cada una con su propio objetivo y resultados esperados. La forma en que se lleva a cabo el SyE también depende del contexto y del propósito del ejercicio. Ninguna serie de pasos o métodos del SyE es útil en todas las situaciones. Por ello es que consideramos que el SyE es más arte que ciencia.
¿Arte O ciencia?
A pesar de la necesidad de ser flexible durante el diseño del SyE, por lo general se requieren ciertos métodos y marcos, cada uno con su propio vocabulario. Casi toda agencia e institución de importancia dedicada al desarrollo tiene su propio enfoque sobre el SyE que el personal y sus socios de trabajo deben aplicar. Algunos problemas comunes con estos métodos son los siguientes:
(a) Son los expertos externos quienes conducen el proceso y, en su mayor parte, se excluye del diseño de éste a los actores involucrados de manera directa;
(b) Estos métodos utilizan de forma deficiente el propio conocimiento de los actores y las formas locales de evaluación y aprendizaje;
(c) Los mismos se centran en dar cuenta de los recursos y desatienden el aprendizaje y la adaptación a las circunstancias cambiantes;
(d) Las preguntas y los medios que se utilizan para darles respuesta se establecen de manera anticipada y no evolucionan con el tiempo ni se ajustan a las verdaderas necesidades de los actores;
(e) Se asumen altos niveles de certidumbre y nexos predecibles entre las causas y los efectos (o entre los insumos y los productos, los alcances y el impacto);
(f) Se trazan líneas muy bien definidas entre la investigación, la planificación, la acción, el seguimiento y la evaluación, y por lo general aíslan mutuamente a los actores que están realizando estas tareas; y,
(g) Se abarca un extenso periodo de tiempo, se requiere de un alto nivel de esfuerzo y no se interactúa con los otros procesos del proyecto o programa, tal como la planificación.
Las preguntas adecuadas en el momento acertado
Aunque diversos métodos intentan abordar estos problemas, consideramos que los esfuerzos para desarrollar amplios métodos del SyE que funcionen en todos los contextos se orientan de forma equivocada. Esta guía no considera que el SyE es una forma especial de indagación que requiere de conceptos establecidos o de series especiales de técnicas. Por el contrario, la guía define al SyE como cualquier investigación que aborda, en cualquier momento, la relación entre una acción planificada y los resultados observados. Con base en este punto de vista, no hay marcos o métodos de SyE de por sí, sino que sólo hay preguntas de SyE. Cualquier herramienta o técnica, ya sea una prueba del suelo o la evaluación de un conflicto mediante el uso de historias locales, puede utilizarse para seguir de cerca y evaluar la relación entre la acción planificada y los resultados observados, siempre que se utilice la técnica correcta para darle respuesta a la pregunta adecuada en el momento acertado.
El diseño del seguimiento y la evaluación
El método para la Gerencia de Procesos que se describió en la sección anterior de esta guía es un enfoque flexible de planificación que ayuda a diseñar procedimientos de SyE para diversos planes de un proyecto específico. Este método introduce un nivel de rigor en la planificación mientras que, al mismo tiempo, integra al SyE en procesos más amplios que se fundamentan en las verdaderas situaciones de aprendizaje. Usted puede incorporar el SyE en sus planes del Gerente de Procesos al seguir los cuatro pasos básicos siguientes:
1. Identifique y anote las actividades específicas del proyecto en su mapa del Gerente de Procesos u otro marco de planificación que requiera de una evaluación formal durante el proyecto o al final del mismo. Tenga presente que algunas actividades no deben evaluarse formalmente porque no existe ninguna necesidad urgente de hacerlo o los resultados están claros.
2. Pregúntese por qué se necesita el seguimiento y la evaluación en cada uno de los casos: ¿es para dar cuentas a la agencia que financia el proyecto, para llevar a cabo un planificación continua por parte de los miembros del mismo, o para relatar la historia de su proyecto a un público más amplio? Cerciórese de que se conoce la forma en que los resultados del SyE se utilizarán en cada caso.
3. Decida para quién está conduciendo el SyE y quién deberá llevarlo a cabo.
4. Con base en sus respuestas a los puntos anteriores, determine la forma de conducir el SyE para cada una de las actividades o serie de actividades (y objetivos afines o resultados esperados), con qué información y cuáles técnicas, en qué momento, y el nivel de detalles.
La atención centrada en las acciones
Este proceso de diseño del SyE inicia con las actividades del proyecto (acciones dirigidas a los objetivos) en vez de los objetivos generales y específicos (objetivos dirigidos a las acciones), que es lo típico en los marcos de la Gerencia Basada en los Resultados (GBR). Aunque ambas estrategias de planificación conectan a las actividades y sus objetivos o resultados esperados, los objetivos dirigidos a las acciones (tal como la promoción de una gestión democrática de los recursos forestales en una región determinada) tienden a ser abstractos y demasiado ambiciosos en comparación con las acciones dirigidas a los objetivos (por ejemplo, el establecimiento de un comité multisectorial para gestionar de forma más justa los recursos forestales de una región). Esto hace que sea difícil seguir de cerca y evaluar lo anterior. Las acciones dirigidas a los objetivos son más fundamentadas y se acercan más al lenguaje cotidiano que los actores utilizan para elaborar planes y evaluar su progreso.
Selección
Los Lineamientos para las Actividades del SAS2 y el Diseño del Proceso, y técnicas como la Información R.A.C. le ayudan a escoger y a combinar las técnicas apropiadas y la evidencia que necesite con base en una idea clara del contexto, el propósito y los resultados esperados de su proceso de SyE. La herramienta correcta para un proceso determinado de SyE puede provenir del SAS2 o de otra fuente. Cuando sea posible, los planes de SyE deben utilizar métodos locales ya establecidos y que hayan funcionado bien (consúltese “Sólo hágalo”). Cuando llegue el momento de escoger la técnica, determine cuál es la mejor forma de combinar el análisis cualitativo (tal como el relato de historias) con la información cuantitativa (datos mostrados en cuadros y figuras). Si necesita datos precisos, puede crear indicadores específicos, mensurables, aplicables, realistas y oportunos (SMART, por su abreviatura en inglés) que puedan reducir resultados complejos a formas simples, lo que le ayudaría a medir el progreso.
Calibración
Los Lineamientos y una técnica como la Validación también le ayudan a calibrar su proceso de SyE al definir el nivel de información y de consenso que sea “lo suficientemente bueno” en un contexto determinado. La decisión de aumentar o de reducir el nivel de calibración de su evaluación dependerá del propósito de su SyE, al igual que del tiempo y de los recursos disponibles. Ello también dependerá de la verdadera escala o de la complejidad de un programa o proyecto. Por ejemplo, a diferencia de las evaluaciones en un solo sitio, por lo general las que se conducen en diferentes localidades requieren de un aumento en el nivel de calibración de las herramientas de SyE para producir hallazgos que no sólo capten las similitudes y las diferencias entre las actividades locales, sino también sus interacciones complejas a niveles más amplios.
Momento Oportuno
El arte de SyE incluye la selección de las técnicas correctas y la calibración de la información que se debe recopilar y analizar según sus necesidades. El SyE también se trata del momento oportuno. Cuando los objetivos de un proyecto o programa sean técnicos en su mayoría, o cuando usted pueda predecir los factores claves, podría ser posible realizar de manera anticipada una planificación detallada de las actividades de SyE (consúltese el ejemplo de la Rueda socrática). Posteriormente, el proceso de SyE puede incluir planes para conducir la evaluación dos veces: al principio del proceso, antes de que se tome la acción, y al final, para observar si las cosas han cambiado según lo planificado. Sin embargo, es más frecuente que los proyectos y los programas abarquen diversos objetivos y actores que interactúan en entornos impredecibles. Podría suceder que no todas las partes compartan algunos de los objetivos y que éstos no sean estables en el tiempo. Ello podría obligar a los actores a responder ante circunstancias imprevistas “en medio” de situaciones complejas (como en el ejemplo anterior de los Katkari sobre el Gerente de Procesos). El Gerente de Procesos le ayuda a ocuparse de estas situaciones complejas. Algunas técnicas, como Orden y caos, le ayudarán a evaluar qué tan predecibles son las cosas y qué tan seguros están los actores de poder lograr sus objetivos. Entre menos seguros estén, mayor será el grado de seguimiento y evaluación que puedan necesitar. La técnica ¿Qué pasa si…?, también le ayuda a rastrear los factores que sean difíciles de predecir para los actores y que podrían incidir de manera importante en las acciones que han planificado y en los resultados que desean lograr.
El Gerente de Procesos le ayuda a responder de forma flexible tanto frente a las necesidades urgentes como ante los objetivos a más largo plazo. Ello permite a los actores diseñar procesos de SyE que evolucionan en el trayecto, según cambian las necesidades del proyecto y en respuesta a situaciones que podrían no haberse previsto. Ya sea que el proceso de SyE se utilice para propósitos de rendición de cuentas o para apoyar el aprendizaje y la acción social, un conjunto o método rígido no puede reemplazar el discernimiento y la creatividad de combinar técnicas y métodos, y su utilización en las circunstancias adecuadas. Para lograr el éxito, el SyE debe ser sistemático, al igual que bien fundado y “sisté-mico”, lo cual significa conducir la evaluación en el momento preciso, cuando realmente se necesite.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Los siguientes consejos sugieren medios para facilitar las evaluaciones del SAS2 y aplicar destrezas de escucha activa durante el proceso. Estos consejos son pertinentes para el SAS2 en su conjunto y no pretenden abarcar todos los aspectos de la facilitación grupal y de la escucha activa. Para consultar consejos que sean pertinentes para ciertas técnicas, refiérase a las instrucciones de las mismas.
Prueba previa
Comience con aplicaciones simples de una técnica y familiarícese con la misma antes de utilizarla en su totalidad.
De ser posible, diseñe y someta a una prueba previa la técnica con los actores claves involucrados en la evaluación.
Explicación de la técnica
Enuncie de manera clara la pregunta principal y los términos e ideas claves de una técnica. De ser necesario, vuelva a plantear la pregunta y los términos claves utilizando palabras que cobren un mayor significado para los participantes.
Si utiliza la técnica en un idioma al cual ésta todavía no se ha traducido (las versiones sólo existen en inglés, español y francés), traduzca de forma preliminar algunas partes.
No intente explicar toda la técnica antes de utilizarla. Elabore una reseña y busque un acuerdo sobre los resultados esperados de la evaluación y después proceda, paso a paso, con recesos durante el proceso según sea necesario.
Gestión del tiempo
Reserve suficiente tiempo para que los participantes examinen todos los pasos de una técnica.
Usted puede decidir detenerse en cualquier momento para que los participantes busquen mayor información sobre los temas que se están suscitando. Una vez que la información se haya recopilado, los actores podrán retomar la evaluación y revisar sus hallazgos, según sea necesario.
Para ahorrar tiempo, usted puede dividir a todos los participantes en grupos más pequeños y después solicitar a cada uno de ellos que complete una parte de la evaluación (por ejemplo, que los grupos completen las calificaciones de las diferentes filas de un cuadro). Decida si cada uno de los grupos debería ser homogéneo (por ejemplo, basado en el conocimiento especializado que poseen sobre el tema) o heterogéneo (para cerciorarse de que la evaluación represente los puntos de vista de todo el grupo). Utilice la opción de grupos más pequeños sólo si todos los participantes no necesitan formar parte de todos los pasos del proceso.
Números y medidas
Tenga presente que los números y las medidas no representan fines porsí mismos, sino más bien medios para brindar información, clarificar los puntos de vista o el conocimiento de los actores sobre algún tema, definir las prioridades, dirigir su atención durante una discusión grupal y facilitar el diálogo y el aprendizaje. No permita que los números le resten importancia a la discusión. Aunque las preguntas que se incluyen en las encuestas están diseñadas para generar cifras y evidencia, el punto del SAS2 es utilizar números y medidas para generar preguntas y diálogo.
Cuando planifique varias evaluaciones que utilicen cuadros o diagramas, varíe las técnicas y los tipos de figuras que utilizará para evitar el fastidio.
Expresión creativa
Al sensibilizar, infundir dinamismo entre el grupo y entrar en contacto con las emociones mediante el humor, los juegos, la improvisación y otras formas de expresión creativas (arte, magia, historias), se puede facilitar el trabajo en equipo, la solución de problemas y el aprendizaje fundado en situaciones de la vida real. Todo ello es más eficaz cuando se diseña para ayudar el proceso inmediato de aprendizaje.
Diferencias grupales
Si los participantes no están de acuerdo en ciertos temas que podrían incidir en los resultados de una indagación, decida qué tan importante es esto para el análisis y elabore una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse posteriormente.
Tenga presente que los mismos actores pueden ser miembros de diferentes grupos que podrían tener distintos puntos de vista acerca de los temas que se están suscitando. Por ejemplo, algunos actores podrían tener sus propios puntos de vista sobre ciertos problemas o acciones y al mismo tiempo pertenecer a grupos más amplios (en nombre de los cuales actúan o hablan) que tienen otras opiniones.
Cuando compare los análisis de los diferentes grupos y busque posibles desacuerdos y malentendidos, cerciórese de que las diferencias grupales estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio. Ello significa que los miembros de un mismo grupo deben compartir características similares. Cuando los actores formen grupos separados, usted podrá reagruparlos si considera que sus similitudes son más importantes que sus diferencias (a esto se le denomina agregación). Por otro lado, si las diferencias dentro de un grupo son más importantes que las similitudes, divida el grupo en subgrupos significativos (a esto se le denomina desagregación). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en la forma en que los actores evalúen los mismos temas. Usted puede establecer subgrupos con base en la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en un lugar determinado, su lugar de residencia (zonas rurales y urbanas, nuevos y viejos inmigrantes), o el tipo de ocupación (trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es).
Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en una indagación. Ja conducción de algunos análisis cuando todos los actores claves estén presentes no siempre podría ser posible o deseable en especial cuando exista un conflicto intenso y muy poco interés en resolverlo. En algunos casos, usted podría preferir trabajar solamente con actores que estén dispuestos a cooperar. Usted puede ayudarles a analizar los temas relevantes y desarrollar planes ajustados a sus necesidades. En otros casos, usted podría preferir solicitar a un tercero que facilite el ejercicio mediante entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, y después presentar los resultados en una reunión general en la que todos los actores estén juntos (con su consentimiento previo).
Si conduce la evaluación con algunos en vez de todos los actores, tenga presente que cualquier plan que resulte de la misma podría reflejar más que todo los puntos de vista de los participantes y de otros que tengan opiniones o intereses similares.
Tenga presente que usted no disipará un malentendido o algún desacuerdo con sólo identificarlo. Asimismo, es importante conocer su(s) causa(s) posible(s).
Efecto social
Tenga presente que la conducción de una evaluación grupal comprende la interacción social entre los participantes, al igual que entre el facilitador y las personas o los grupos que están realizando la evaluación. Este efecto social podría incidir en los puntos de vista que los participantes expresen, en especial cuando estos puntos incluyan temas delicados. En este caso, los participantes expresarán las opiniones que reflejen lo que consideran que deberían estar diciendo y no lo que piensan en realidad. Cuando esto suceda, usted podrá discutir el problema francamente con los participantes, o bien, podrá facilitar el ejercicio al entrevistar a las personas o pequeños grupos por separado y después presentar resultados anónimos en una reunión general en la que todos los actores estén juntos (con su consentimiento previo).
Formulación de sugerencias
El facilitador no deberá expresar sus opiniones sobre los temas que se susciten, a menos de que también sea uno de los actores o miembros del grupo que esté haciendo el ejercicio. En este caso, tendrá que tener cuidado cuando descempeñe el doble papel de actor y facilitador.
Algunas técnicas permiten que el facilitador sugiera medios para resolver determinados problemas y oportunidades de aprendizaje (como en todos los Análisis de los Ámbitos). Cuando formule estas sugerencias, es importante que el facilitador sea breve, permita que los participantes decidan qué es relevante, y se cerciore de que se ha reservado suficiente tiempo para que el/los participante(s) refleje(n) y responda(n).
Autores
J.M. Chevalier, M. Bourassa y D.J. Buckles
Consejos generales para la escucha
Los siguientes consejos se ofrecen para ayudarle a usted a practicar una escucha activa cuando utilice el SAS2, ya sea que esté trabajando de forma individual o en grupo.
La parte verbal
Preguntas abiertas
Plantee preguntas abiertas tales como “Cuénteme de su exp…” o “îQué cree que pasaría si…”. Las preguntas abiertas no se prestan a respuestas con un simple “sí” o “no”. Cerciórese de que la persona o el grupo han comprendido su pregunta. Si no es así, reformúlela utilizando otras palabras.
Paráfrasis
Recapitule lo que alguien ha dicho, utilizando las palabras claves del interlocutor e iniciando su oración con frases como “Lo que estoy escuchando es que…”, “Veo que…”, “Sile entiendo correctamente…”, o “En otras palabras, lo que está diciendo es que…”.
Resumen
Resuma las ideas principales que se expresen durante la conversación, según sea necesario. Utilice palabras claves y comience su oración con “Para resumir este punto…”.
Toma de notas
Recopile ideas en los rotafolios. Decida si debe tomar notas en uno, dos o tres rotafolios. El primero podría utilizarse para captar todos los puntos expresados, el segundo para resumir y organizar los puntos principales, y el tercero para enumerar los temas cuya discusión podría tener que esperar hasta después. Sería idóneo que una persona escriba en los rotafolios mientras que la otra escucha y resume lo que debe escribirse.
Síntesis y validación
Finalice la conversación con una síntesis y valídela (“¿Podemos concluir que…?”, “¿Seria justo decir que…?”).
La parte no verbal
Lo implícito, el lenguaje corporal y las emociones
Reflexione y extraiga los significados implícitos, los sentimientos y los mensajes no verbales que los actores están expresando (sin estar conscientes de ello). Estos elementos podrían añadir significado a lo que se está diciendo (“Si le escucho bien, parece que…”, “¿Quizás deberíamos hablar acerca de…?”).
Auto-conciencia y empatia
Auto-conciencia
Dedique tiempo a reflexionar sobre su estado de ánimo antes de que comience a aplicar la escucha activa. Esté consciente de las preocupaciones inmediatas que pudieran afectar su habilidad de escuchar y hágalas a un lado.
Mientras escucha lo que otros tienen que decir, esté pendiente de cualquier tipo de parcialidad, sentimiento o reacción inmediata que usted pueda tener. Evalúe estos elementos mientras respira y hágalos a un lado mientras exhala el aire. También percátese de su lenguaje verbal y no verbal, y ajústelos de ser necesario.
Tenga presente su propio vacío de conocimiento. Reconozca la información que otros poseen e invítelos a compartirla.
Empatía
Muestre empatía y aprecio mientras escucha (“Lo entiendo…”, “Entiendo lo que me dice…”, “Aprecio el hecho de que…”). Evite emitir juicios de valor (“¡Dichoso usted!”, “¡La envidio!”,“¡Pobre de usted!”,“¡Quéhorrible!”). No describa experiencias similares que usted haya tenido en el pasado.
Percátese de los momentos que son intensos y no intente que transcurran apresuradamente.
Diálogo
Fomente la escucha activa y la empatía hacia las terceras partes de quienes se habla (“¿Cómo expondría, en una sola oración, lo que están intentando decirle?”).
Para apoyar la habilidad de escuchar en un grupo, reserve tiempo para que los actores reflexionen sobre el tema (por escrito es mejor) antes de iniciar el diálogo. Exhorte a los actores a escuchar con atención y que no planifiquen lo que van a decir.
Suspensión de juicios de valor
Evite emitir juicios de valor, ya sean positivos o negativos. No empiece su oración con “Sí, pero…”, “Pienso que…”, “En mi opinión…”. Al principio de un nuevo diálogo, comience con un intercambio de ideas, en el cual las mismas puedan expresarse libremente, sin que otros las juzguen o interrumpan.
Ritmo y momentos de silencio
Evite hablar de forma apresurada y las interrupciones constantes. Disminuya el ritmo. Cerciórese de que está escuchando y no preparando lo siguiente que va a decir. No intente irrumpir el silencio, pues es un momento útil para que los actores hagan una pausa y piensen. Acepte y acoja el silencio, tanto cuando el grupo lo pida o cuando el mismo aparezca por sí mismo.
Acoja el buen humor, la risa y el esparcimiento en el proceso.
Orientación
Clarificación de los objetivos
Discuta y clarifique qué es lo que el grupo espera del proceso (“¿Qué espera de esta reunión?”, “Si le entiendo bien, usted quisiera…”). Tome en consideración cuánto tiempo se necesita y hay disponible para lograr estos objetivos. Aplique consejos para la escucha activa para cerciorarse de que usted entiende claramente lo que los actores esperan.
Selección de una técnica
Seleccione una herramienta del SAS2 o cualquier otra técnica que cumpla con las expectativas de los actores. Decida según su criterio qué es lo que se necesita y cuál es el momento oportuno.
Formulación
Análisis detallado
Manténgase al tanto y observe las diferentes líneas de pensamiento (“Estoy escuchando el surgimiento de tres temas. Parece que son.”). Cuando se susciten varios temas dentro de la conversación, analícelos de forma detallada para que pueda abordarlos por separado y establecer prioridades.
Secuencias
Identifique el tema que debe abordarse primero (y los que siguen). Escoja el momento adecuado para finalizar un tema y continuar con el siguiente (“Quizás deberíamos continuar con el siguiente tema relacionado con…”).
“Estacionamiento”
Identifique los temas que deben “estacionarse” o discutirse después.
Información previa
Planifique con anticipación para que los documentos, los hechos o la evidencia que se necesitan para conducir un diálogo muy bien fundado estén al alcance del grupo.
Reformulación
Reformulación positiva
De ser necesario, reformule afirmaciones negativas a positivas (“Si le entiendo bien, usted desea que sus reuniones de equipo sean breves y directas…”).
Congruencia
Cuando parezca que las afirmaciones se contradicen mutuamente, clarifíquelas sin expresar un juicio de valor (“Me da curiosidad escuchar que…”, “Lo que me sorprende en cuanto a lo que usted está diciendo es que…”).
Cuando sea necesario, observe áreas tanto de desacuerdo como de posible acuerdo (“Parece que alguna persona está diciendo que…”, “Otros piensan que…”).
Calibración
Como graduar
Cuando las afirmaciones sean demasiado generales o vagas, utilice preguntas de la escala descendente para que sean más específicas o concretas (“¿Por ejemplo?”, “¿Puede dar un ejemplo?”, “¿Qué le hace decir eso?”, “¿Qué quiere decir con esto?”, “¿Nos puede hablar acerca de una situación que describa lo que usted está diciendo?”).
Cuando las afirmaciones parezcan demasiado específicas o concretas, utilice preguntas de la escala ascendente para que el significado sea más claro (“¿Por qué es así?”, “¿Qué ha aprendido de esto?”, “¿Por qué tiene importancia?”, “¿Quétienen en común estas cosas?’).
El principio de lo suficientemente bueno
Cerciórese de que la información y el análisis que son parte de una conversación sean lo “suficientemente buenos” para satisfacer las necesidades y las expectativas de los actores sin ser exhaustivos o agotadores (consúltese Validación).
Observaciones sobre el proceso
Acepte preguntas o comentarios acerca del proceso que se está utilizando en una discusión. Exponga lo que necesita cambiar de forma positiva y haga ajustes cuando sea posible.
Si no está seguro sobre cómo proceder, comparta sus dudas y solicite ayuda. Aunque usted es totalmente responsable por la manera en que reacciona, la escucha activa es una experiencia que se crea en conjunto.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Usted puede utilizar los siguientes lineamientos para elaborar un informe sobre la aplicación, una sola vez, de una técnica del SAS2, o bien, para recopilar una serie de evaluaciones del SAS2 que formen parte de una investigación más grande (tales como el informe sobre un proyecto o una tesis, los cuales podrían incluir requisitos adicionales sobre el formato). Para consultar ejemplos de informes elaborados mediante el uso de estos lineamientos, refiérase a la segunda parte de esta guía.
Cuando usted elabora un informe sobre una evaluación del SAS2, está ayudando a otros a aprender acerca de sus hallazgos y la forma en que éstos se originaron. El ejercicio también le ayuda a aguzar el planteamiento de los resultados y a buscar medios para mejorar la forma de utilizar las técnicas del SAS2. Al elaborar primero los informes sobre las técnicas, usted podría advertir que la redacción del informe de un proyecto más grande le será más fácil.
Los lineamientos ofrecen una estructura lógica para la elaboración de informes sobre los resultados de cada evaluación del SAS2. Los mismos consisten en encabezados que describen lo que necesita incluirse en cada tema, con énfasis en la forma en que aplicó la técnica del SAS2, los resultados principales y las acciones que se derivaron de la investigación. Le recomendamos que utilice estos encabezados para que no repita información en su informe.
Título
Exprese en el título de qué trató la evaluación, por qué la condujo y donde se llevó a cabo.
Por ejemplo, su título puede ser: “La creación de alianzas estratégicas en las zonas de cultivo de tabaco al sur de Bangladesh”.
Palabras claves
Enumere las palabras claves que describen ideas o actores de importancia sobre los que está escribiendo en el informe. Incluya el nombre de la técnica tal como aparece en la sección de “Herramientas” de la página electrónica del SAS2.
Por ejemplo, las palabras claves podrían ser: “Análisis Social CLIP”, “Bangladesh”, “Agricultura”, “Pueblos tribales”, “Análisis de los actores”.
Referencias y reconocimientos
Incluya la referencia completa de su informe para que otros puedan citarlo correctamente y encontrarlo. La referencia deberá incluir al/los actor(es), el título del informe, el año en que se elaboró y dónde se publicó o se colocó en línea. Usted también puede incluir en el reconocimiento a los participantes o a otros informes propio informe.
Le sugerimos que consulte la Guía de Estilos del IDRC. La misma establece reglas uniformes del idioma inglés para citas y referencias de los informes investigativos. El documento también ofrece pautas útiles en cuanto a la puntuación. En el ámbito editorial, es importante utilizar un solo estilo de forma consistente.
Por ejemplo, una cita completa y correcta de un informe que no se ha publicado es: Suazo, L. 2006. Evaluación del perfil de diversas organizaciones que están conduciendo investigaciones conjuntas para la gestión de cuencas en Honduras. Sistemas de Análisis Social2. Informe sobre Técnicas núm. 1, 5 pp.
¿Quién es el autor?
Un autor es alguien que desempeña un papel muy importante en muchos de los pasos esenciales de una investigación. Esos pasos son: 1) el concepto de la investigación; 2) el diseño de la misma; 3) la recopilación y el análisis de datos; 4) la interpretación y la explicación de los resultados; y 5) la elaboración del documento final. Por lo general, para poder ser autor, una persona debe haber formado parte de al menos tres de estos pasos, entre ellos la redacción del documento final.1
¿A quién se debe reconocer?
Usted deberá extender un reconocimiento a aquellas personas que brindaron un gran apoyo a varios de los pasos de una investigación, pero que no son sus autores. Por ejemplo, un reconocimiento podría ser: El autor desea reconocer los esfuerzos de Rafiqul Huq Titu, quien ayudó a diseñar la investigación y a recopilar los datos.
Contexto
Describa las circunstancias que rodean el problema que deba resolverse o la acción que deba tomarse. Si la evaluación deriva de la aplicación, una sola vez, de la técnica del SAS2, suministre suficiente información para que el lector pueda comprender de qué se trató la evaluación y por qué era necesaria. Si la evaluación era parte de una serie de evaluaciones del SAS2 dentro de un proyecto de investigación más amplio, sólo
1 Adaptado de Don Peden, Guidelines to Authorship, 2001. En Barker, A. y Manji F., Writing for Change, International Development Research Centre/Fahamu, Ottawa/Londres.
incluya la información que guarda relación directa con la situación que condujo a la evaluación. Señale de dónde proviene la iniciativa de la evaluación y el papel de quienes la convocaron.
Dentro de este encabezado, usted puede referirse a los documentos que brindan más información sobre el problema o la situación, los actores involucrados y el lugar en que el problema o la situación están ocurriendo. Esto ayuda a evitar que se repita la misma información en aquellos casos en que dos o tres informes del SAS2 se fundamenten mutuamente.
Un ejemplo de una exposición del contexto para una evaluación que se condujo como parte de una serie de actividades del SAS2, podría ser: Lama es un municipio de pueblos tribales y colonos bengalíes en el distrito de Bandarban al sur de Bangladesh. Desde 1984, la Compañía Tabacalera Británico-Norteamericana (BATC, por sus siglas en inglés) y otros compradores de tabaco han venido promoviendo su producción en los poblados del municipio. Recientemente, la UBINIG —organización no gubernamental en Bangladesh que ofrece apoyo a la agricultura ecológica en un poblado cercano— se comunicó con algunos agricultores de Lama que desean dejar de cultivar tabaco. La UBINIG se pregunta si debería lanzar una amplia campaña para promover la agricultura ecológica en esta región. Para obtener mayor información sobre el proyecto, consulte: UBINIG; Carleton University. 2006. From Tobacco to Food Production: Assessing Constraints and Transition Strategies in Bangladesh. First Interim Technical Progress Report to IDRC. 18 pp.
Propósito
Exponga las razones inmediatas de la evaluación del SAS2, tal como los actores que formaron parte de la misma las entendieron y compartieron.
Por ejemplo, identificar las alianzas estratégicas que la UBINIG podría utilizar para ofrecer su apoyo a los agricultores que deseen dejar de cultivar tabaco.
Resumen del Proceso
(a) Mencione quién fungió como la “sede” de la evaluación, describa de manera breve dónde se llevó a cabo la actividad, enumere los diferentes grupos de actores que se invitaron a participar y señale la cantidad y el género de los participantes.
(b) Resuma los pasos que siguió cuando condujo la evaluación, prestando especial atención a la forma en que modificó o adaptó la técnica al entorno. Usted debe incluir sus observaciones sobre los problemas que surgieron, al igual que sobre los aspectos positivos del proceso en la sección de Observaciones sobre el Proceso (consulte el paso final de abajo).
(c) Señale quién está presentando informes sobre el proceso y qué pasos se siguieron para informar a los participantes sobre los informes que se pensaban elaborar y acerca del uso de la información que los mismos suministraron.
Un ejemplo del resumen del proceso es: La UBINIG invitó a tres agricultores (hombres) de Lama a una reunión en su Centro en la región de Bazar de Cox. Uno de los agricultores había venido trabajando con la UBINIG durante un año y ya había dejado de cultivar tabaco para dedicarse a la horticultura. Este agricultor identificó e invitó a la reunión a otros dos agricultores que seguían cultivando tabaco pero que contemplaban la posibilidad de dejar de hacerlo. Se conversó acerca de las ventajas de dejar de cultivar tabaco para dedicarse a la horticultura y otros cultivos, al igual que los retos que tanto los agricultores como la UBINIG enfrentan en la región. Los agricultores elaboraron una lista de actores y utilizaron el Análisis Social CLIP para discutir las características de cada actor hasta que lograron un entendimiento en común. Después, el grupo conversó acerca de la historia de conflictos y colaboración entre los actores, y las acciones que la UBINIG podría tomar para movilizar su apoyo y lograr así un giro hacia la agricultura ecológica. El autor del informe facilitó el proceso y obtuvo el permiso de los participantes para incluir información sobre los hallazgos que se originaron.
Análisis
(a) Describa la información (tal como los elementos de una lista y sus características) y los comentarios que surgieron durante la evaluación.
(b) Resuma los hallazgos o patrones que surgieron a partir de esta información. Al escribir el análisis, primero fije su atención en los hallazgos o resultados principales y después en los patrones, relaciones o comentarios menos importantes o más sutiles que surgieron durante la evaluación.
(c) Señale quién contribuyó al análisis.
El siguiente ejemplo se centra solamente en los hallazgos principales de un análisis: El perfil de 15 diferentes actores se basa en las calificaciones de tres factores que pueden afectar la acción propuestaintereses, poder y legitimidad (cuadro 1). La estructura general de los actores muestra que aquéllos que pertenecen a la clase alta tienen intereses opuestos y que algunos de los mismos también tienen aliados de la clase baja. Un amplio grupo de poderosos actores, encabezados por la BATC, se opondrían firmemente a la propuesta de dejar de cultivar tabaco para dedicarse a la agricultura ecológica. Un grupo opositor compuesto por tres actores mantienen un poder similar al del otro bloque y apoyan un giro hacia una agricultura ecológica. Entre estos dos grupos existe un tercero conformado por tres actores vulnerables o marginados (denominados Agricultores de Tabaco, Jornaleros y Agricultores de Alimentos) cuyos intereses resultarían afectados negativamente por la acción propuesta o por una postura neutral.
Interpretación
Explique por qué piensa que encontró estos hallazgos o las implicaciones que surgieron a raíz de la evaluación. Las razones podrían reflejar ciertas explicaciones que los participantes conozcan y consideren válidas, o podrían expresar nuevas ideas que surgieron al final de la evaluación. La interpretación incluye dar un paso hacia atrás en el análisis y utilizar un punto de vista más amplio para comprender las razones tras los hallazgos que surgieron. Señale quién contribuyó a la interpretación.
Un ejemplo de una afirmación interpretativa podría ser: “La situación impone una serie de retos para la UBINIG, ya que los agricultores de tabaco no creen que la acción propuesta representa sus intereses y, en el mejor de los casos, los agricultores de alimentos se muestran neutrales ante la misma”.
Acción
Exponga la línea de acción que los participantes decidan al final de la evaluación. Si la misma deriva de la aplicación, una sola vez, de una técnica del SAS2, la información que suministre deberá ser lo suficientemente completa para que el lector pueda observar por qué la acción era importante. Si la evaluación forma parte de una serie de evaluaciones del SAS2
dentro de una investigación más amplia, exponga la línea de acción que se adoptará inmediatamente, con base en el análisis y la interpretación. En algunos casos, la línea de acción podría implicar la realización de más consultas o planificar una nueva evaluación en torno a algún asunto que todavía no se haya resuelto.
Un ejemplo de un planteamiento de la acción podría ser: A pesar de los retos, se identificaron las siguientes acciones: la UBINIG podría tener una influencia indirecta en los agricultores de tabaco mediante los nexos positivos que ha establecido recientemente con los agricultores de alimentos, los cuales a la vez mantienen una estrecha relación con los agricultores de tabaco. A pesar de ser promisoria, esta acción ejercería muy poca influencia en los agricultores de tabaco, a menos de que la campaña reciba el respaldo de información nueva sobre los beneficios económicos netos de las opciones agrícolas. La UBINIG y los agricultores decidieron investigar cuáles eran las pérdidas y las ganancias económicas que se derivan del cultivo de tabaco, y compararlas con las diferentes formas de agricultura ecológica. Los participantes también conversaron sobre el establecimiento de relaciones más estrechas con el Consejo Regional de la zona denominada Trechos de las Colinas de Chittagong y el plan de irrigación de la BATC, a fin de obtener un mayor apoyo para el cambio propuesto, tanto por parte del comandante de la zona como de los actores marginados. Sin embargo, se decidió que esta acción debía tomarse después, una vez que los intereses que percibían los agricultores de tabaco y de alimentos cambiaran de forma tal que pudieran mostrar más apoyo a la acción propuesta.
Observaciones sobre el proceso
(a) Describa tanto las lecciones positivas como los problemas que surgieron durante la conducción de la evaluación, al igual que la forma en que se resolvieron en cada uno de los pasos del proceso.
(b) Si lo considera relevante, exponga los resultados de cualquier ejercicio de validación que se haya aplicado a los hallazgos de la evaluación (consulte la técnica de Validación del SAS2).
Un ejemplo de la observación sobre proceso es: Inicialmente, la pregunta principal “hasta qué grado A produce o contribuye a B” se confundió con “hasta qué grado B produce o contribuye a A”. Este problema se resolvió al utilizar tres metáforas y un dibujo. El análisis generó mucho entusiasmo en torno a los experimentos y ofreció cierta orientación respecto a las características de los cultivos que deben tomarse en cuenta. Se consideró que el resultado del ejercicio representó un punto decisivo para los participantes que estaban interesados en explorar alternativas al cultivo de tabaco. Los participantes comentaron que el ejercicio les ofreció una clara explicación sobre la situación que les sería útil, al igual que para las discusiones con otros agricultores que todavía no están convencidos de los tipos de aportes que necesitan efectuar para dejar de cultivar tabaco.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
La verdadera travesía del descubrimiento no consiste en explorar nuevos territorios,
sino en observarlos con nuevos ojos.
Los conceptos y los medios hábiles de la investigación colaborativa requieren de nuevos medios que apoyen la reflexión y el aprendizaje entre los límites y las fronteras que se han trazado. El enfoque que proponemos es uno que fomenta la comprensión y el diálogo entre las instituciones, las distintas clases, las profesiones, las disciplinas, las generaciones y los géneros, en busca de sus afinidades. Este enfoque también salva la brecha existente entre la información cualitativa y cuantitativa, la eficacia y la participación, la rendición de cuentas y la adaptabilidad, los métodos simples y los avanzados. Creemos que al trascender estas divisiones podemos llegar a los puntos fundamentales en común para todas las formas genuinas de investigación humana.
Esta sección de la guía ofrece formas prácticas para apoyar la reflexión social y el aprendizaje en las instituciones, las comunidades y los medios laborales. Las 18 técnicas que se describen en este documento representan alrededor de un tercio de las técnicas disponibles en la página electrónica del SAS2. Éstas se centran en herramientas para evaluar tres tipos de cosas: problemas, actores y opciones. Las técnicas son útiles para identificar y analizar problemas de la vida real, examinar las relaciones entre los actores, o explorar opciones alternativas, las condiciones que se necesitan para lograrlas, y los valores, los intereses y las posiciones que los diferentes actores asumen en ciertas situaciones. En esta parte también se incluyen técnicas para evaluar proyectos y planes, y para validar los resultados de una investigación.
Los medios hábiles que respaldan la investigación colaborativa se incorporan al diseño y a las instrucciones de cada técnica paso a paso. Los esfuerzos para mediar y fundamentar una evaluación inician con el Gerente de Procesos y los lineamientos para el diseño de actividades que se incluyen en la primera parte de la guía. La segunda parte continúa con las técnicas que se centran en identificar la situación o acción que se debe evaluar, definir a los actores y adaptar las categorías y los términos utilizados en la evaluación; las instrucciones detalladas que se incluyen en cada técnica ayudan a guiar la misma. Las sugerencias para aplicar versiones más simples o avanzadas, las cuales se incluyen al final de cada técnica, señalan formas de calibrar la técnica con base en los recursos y los objetivos de los actores involucrados. Este tipo de diseño flexible se presta para la utilización de las técnicas del SAS2 con otras reglas y métodos cotidianos que los actores utilizan para recopilar y analizar información, establecer prioridades, elaborar planes, resolver problemas, tomar acciones e interactuar con otros en el proceso. Finalmente, todas las técnicas incluyen una serie de lineamientos y situaciones hipotéticas que pueden contribuir a añadir una profundidad analítica y narrativa a los resultados y las decisiones que tomen los actores.
La forma en que hemos presentado las técnicas va acorde con el diseño estándar de un Taller Introductorio del SAS2. Este diseño respalda un enfoque práctico, gradual y holístico para el aprendizaje que busca integrar la acción, la investigación y la capacitación. Se exhorta a todos los participantes de los talleres, al igual que a los lectores que decidan utilizar esta sección como una guía autodidáctica, a trabajar en equipo y a realizar labores en la vida real mientras adquieren las nuevas destrezas. Cada vez que usted aplique una técnica, la misma puede fundamentarse en el/los problema(s), proyecto(s) o situación(es) en las que usted participa actualmente o piensa abordar en el futuro cercano. Cuando se utiliza el SAS2 con grupos multisectoriales reales, el proceso de aprendizaje cobra sentido y es útil inmediatamente.
A cada una de las descripciones de las técnicas le sigue un ejemplo que muestra la forma en que se utilizó una técnica y los aspectos claves que se aprendieron en el proceso. La mayoría de los ejemplos se extraen de grupos en el sur de Asia y América Latina. Algunos ejemplos incluyen a organizaciones canadienses que efectúan labores en el campo internacional. Cada uno de ellos se escribió utilizando los Lineamientos para la Redacción de Informes que se incluye en la primera parte. Estos lineamientos exhortan a los encargados de la redacción a ser claros y concisos.
Todos los ejemplos utilizados se basan en verdaderos problemas que enfrentan las organizaciones y los grupos. Los temas abordados van desde asuntos relacionados con la tierra y el desarrollo económico local hasta la planificación de proyectos. Aunque se fundamentan en estos temas generales, los informes sobre las evaluaciones tratan acerca de acontecimientos distintos y no una serie de evaluaciones que forman parte de una investigación colaborativa más grande. Estos relatos más detallados y variados están disponibles en otras fuentes, en informes de proyectos, videos cortos, tesis de graduación, libros y los denominados artículos arbitrados (rigurosamente seleccionados y revisados por colegas o especialistas en el tema).
Su perfil de Investigación-Acción-Capacitación (I.A.C.)
Este capítulo describe los pasos a seguir en el Taller introductorio del SAS2. El taller abarca muchos conceptos claves y técnicas en el contexto de aplicaciones en la vida real y con la orientación de un instructor titulado. El estudio independiente de estas técnicas requiere de una estrategia de aprendizaje gradual, inspirada en la regla de “la práctica hace al maestro”. Los usuarios potenciales deberán empezar con las versiones más simples de las técnicas con las que no están familiarizadas, de preferencia en situaciones de bajo riesgo.
Para comprender el SAS2 como un todo, sin tener que dominar todas las técnicas, los aprendices pueden hacer cuatro cosas: leer con atención las bases conceptuales que se presentan en la primera parte, familiarizarse con la organización modular de las técnicas del SAS2
(Problemas, Actores, Opciones, Técnicas Multipropósitos), incorporar la Gerencia de Procesos a sus propias labores, y comenzar a utilizar los Lineamientos para las Actividades del SAS2 y Diseño del Proceso.
La I.A.C. (Investigación-Acción-Capacitación) es un buen punto de partida para aprender los conceptos básicos del SAS2. Usted puede utilizar esta técnica del Diagrama de Venn en el módulo de Problemas para evaluar el equilibrio y la integración entre los tres componentes de un proyecto: 1) la investigación, que consiste en la recopilación y el análisis de datos; 2) las acciones, dirigidas a la consecución de los objetivos del proyecto; y 3) la capacitación, que abarca actividades y estrategias para el desarrollo de las capacidades.
Uno de los objetivos principales de los conceptos, las técnicas y los talleres de capacitación del SAS2 es ayudar a sus usuarios a integrar estos tres componentes a su propia labor.
Introducción al SAS2
Usted debe darle un rápido vistazo a la primera parte de esta guía, en especial a los dos mapas de las burbujas que muestran las Técnicas del Análisis Social y las Técnicas Multipropósitos y después Cómo se utiliza el Gerente de Procesos (GtP) y los Lineamientos para las Actividades del SAS2 y Diseño del Proceso. Ello le ayudará a familiarizarse con las herramientas y las estrategias del SAS2 para integrar la acción, la investigación y la capacitación. Para aquéllos que deseen comenzar con una reseña general de los conceptos del SAS2, consulten la sección titulada Fundamentos y Medios Hábiles.
¿Cuáles son sus planes? Gerente de Procesos
Una vez que se ha efectuado una breve introducción del SAS2, usted podrá utilizar el Gerente de Procesos para generar una representación gráfica de las actividades o los planes inmediatos de su proyecto. Ello representa un paso importante que le ayudará a afianzar su aprendizaje sobre los conceptos y las herramientas del SAS2 en situaciones concretas. Consulte Cómo se utiliza al Gerente de Procesos (GtP) en la primera parte de esta guía.
Niveles de planificación: Orden y caos
El siguiente paso incluye la selección de un enfoque correcto de planificación mediante el uso de Orden y caos (en las Opciones). Usted puede aplicar esta técnica a los planes o las actividades de su proyecto que se identificaron cuando utilizó al Gerente de Procesos. Orden y caos formula dos preguntas principales:
1. ¿Cómo evalúa sus posibilidades de lograr los objetivos de su proyecto?
2. ¿Qué tanta confianza o qué tan seguro está del conocimiento que posee sobre las condiciones o los factores que afectan su plan?
Mientras que la Gerencia Basada en los Resultados (GBR) se aplica a situaciones de orden relativo, en las que sus posibilidades de lograr los objetivos del proyecto son buenas y el nivel de confianza en su conocimiento es alto, el enfoque del Gerente de Procesos que se ha desarrollado para el SAS2 funciona mejor en aquellos casos en que exista un caos relativo de incertidumbre y el riesgo de fracasar. Consulte la Gerencia de Procesos en la primera parte.
Dónde empezar: ¿Problemas, actores u opciones?
Una vez que haya representado gráficamente las actividades de su proyecto mediante la utilización del Gerente de Procesos, usted necesitará decidir cuáles son las herramientas del SAS2 que va a aplicar. Ello origina una pregunta general: al aplicar las herramientas del SAS2 a un proyecto, ¿cuál deberá ser su punto inicial? ¿Deberá empezar examinando a los actores, sus problemas, o sus opciones para la acción?
Cuando en un taller de capacitación los participantes discutan esta pregunta en torno al punto inicial, se puede dividir a los mismos en grupos que asuman posturas diferentes sobre el tema. Después, cada grupo podrá explicar su postura e intentará ganar adeptos de los otros grupos. Los participantes también pueden identificar métodos muy bien conocidos que respalden cada posición (por ejemplo, la denominada Investigación Apreciativa empieza con las opciones o las visiones en torno al futuro). El ejercicio puede finalizar con una breve discusión sobre la postura del SAS2 en relación con el tema: ¡Su punto de inicio dependerá de dónde se encuentre!
¿Cuál es el problema?
Si las actividades de un proyecto requieren un análisis de los problemas, empieza con el módulo de Problemas. Para familiarizarse con estas herramientas, usted deberá empezar con una breve revisión de tales técnicas (en el módulo de Problemas), las cuales son muy bien conocidas en el ámbito de la acción-investigación participativa, tales como:
Árbol de problemas
El Árbol de problemas le ayuda a analizar las causas y los efectos de primer y segundo nivel que originan un problema central.
Campo de fuerzas
El Campo de fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de los actores sobre los factores que ocasionan un problema y los que impiden que empeore.
Raíces históricas
Las Raíces históricas le ayudan a identificar los acontecimientos que han creado cierto problema o situación. Asimismo, la técnica explora los puntos de vista y el conocimiento de los actores sobre la forma en que un problema o una situación ha evolucionado en el transcurso del tiempo, al igual que los cambios que han ocurrido en el proceso.
Carencias y conflictos
Las Carencias y conflictos le ayudan a indagar si su problema central se trata sobre todo de carencias o conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores morales, o información y comunicación.
Preguntas claves sobre el GtP
Si el tiempo se lo permite, usted puede aplicar una o dos de estas técnicas a un problema concreto que esté enfrentando en el ámbito de su proyecto. Practique las técnicas con las que no esté familiarizado. Al final de cada ejercicio, responda las dos preguntas claves sobre el GtP que los usuarios del SAS2 formulan al final de cada evaluación:
1. Con base en los resultados obtenidos hasta ahora, ¿cuáles son los nuevos planes que deberá elaborar e incluir en su Gerente de Procesos?
2. ¿Podemos planificar la utilización de la técnica que aprendimos recientemente en cualquier actividad a corto plazo de su proyecto?
Dinámica causal
En el siguiente paso se utiliza la Dinámica causal para evaluar las causas de un problema clave y la forma en que cada una de las mismas incide en las otras. Esta importante técnica es una adaptación del SAS2 y un novedoso avance para el análisis de los insumos-productos, al igual que una técnica muy bien conocida y utilizada en los campos de la economía, la planificación y las políticas económicas durante el último medio siglo. Usted debe aplicarla (en el módulo de Problemas) a un problema concreto que esté enfrentando dentro de su proyecto. También debe responder las dos preguntas claves sobre el GtP incluidas al final de cada ejercicio (vid. párrafos anteriores).
¿Qué tan bueno es su análisis?
Validación
Cuando utilice el SAS2, usted deberá preguntarse al final de cada evaluación: ¿qué tan válidos son los resultados de esta evaluación? Para responder esta pregunta, utilice la Validación (en el módulo de Opciones). Aprenda el uso de esta técnica al aplicarla al análisis de la Dinámica causal que hizo recientemente.
La Validación formula dos preguntas:
(a) ¿Hasta qué punto su análisis se basa en evidencia (suficiente información y un análisis bien fundado)?
(b) ¿Hasta qué grado logra su análisis establecer el consenso mediante una reflexión colaborativa?
El grado al que su evaluación debe basarse en la evidencia y el consenso depende de varios factores, tales como el tiempo y la información de que disponga, si es urgente que usted intervenga, la incidencia que la evaluación tendrá en las actividades de su proyecto, qué tanta aprobación y participación de los actores se necesita, etcétera.
El principio de lo suficientemente bueno
La Validación supone que usted debe utilizar cada una de las herramientas de evaluación con el nivel de detalle adecuado (simple, intermedio o avanzado). Una evaluación es lo suficientemente buena cuando toma en consideración lo que es factible en cada caso (en vista de las limitaciones de tiempo y de recursos) y el nivel de evidencia y de acuerdo que necesita para que la evaluación logre su propósito (Consulte “Defina el Nivel de Aplicación” en los Lineamientos para las Actividades del SAS2 y el Diseño del Proceso).
¿Quiénes son los Actores?
Identificación nominal
El SAS2 ofrece una variedad de técnicas para definir y encargarse de las relaciones entre los actores involucrados en los problemas y situaciones de la vida real, al igual que en las actividades del proyecto (consulte el módulo de Actores). La Identificación nominal es una técnica que le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a las partes o los actores principales involucrados en un problema central o acción. También puede utilizar esta técnica para visualizar las diferencias entre los actores que podrían incidir en una situación o línea de acción y los que podrían resultar afectados por ello.
El Análisis Social CLIP
Otra técnica importante para el análisis de los actores, la cual cuenta con su propia herramienta y programa de cómputo en la página electrónica www.sas2.net, es el Análisis Social CLIP. Esta técnica le ayuda a crear perfiles de los actores involucrados en un problema central o acción. Estos perfiles se basan en cuatro factores CLIP:
(a) Las relaciones existentes de colaboración y conflicto;
(b) La legitimidad;
(c) Los intereses; y
(d) El poder.
Usted puede utilizar esta técnica para describir las características y las relaciones de los actores claves dentro de su proyecto. Además, deberá responder las dos preguntas claves sobre el GtP (refiérase a los párrafos anteriores) y explorar lo que puede hacer para resolver problemas sociales, tales como el establecimiento de confianza o el empoderamiento de los grupos marginados.
Ámbito Social
El Ámbito social le ayuda a caracterizar y a comparar actores utilizando términos y características que escogen ellos mismos. La técnica también le ayuda a buscar formas de negociar los puntos de vista de los actores a través de las fronteras sociales y culturales, poner a prueba los puntos de vista de los actores en comparación con la experiencia, resolver problemas e identificar oportunidades de aprendizaje. Ésta es una adaptación y la ampliación para el SAS2 de conceptos y técnicas de la Psicología de los Constructos Personales, al igual que un medio poderoso para resaltar aquellas áreas del conocimiento que se desatienden o se ocultan ante la presencia de las evaluaciones basadas en los expertos.
Se le exhorta a ingresar los resultados que obtenga del Ámbito social en el programa de cómputo denominado Rep IV, el cual está disponible en la página electrónica del SAS2. Este programa es fácil de usar y le permite conducir análisis estadísticos sobre los resultados de todas las técnicas del SAS2 que incluyen la palabra “Ámbito” en sus títulos.
¿Cuáles son las Opciones?
El SAS2 también brinda varias herramientas que exploran las opciones para la acción (consúltese el módulo de Opciones en el Análisis Social y las Técnicas Multipropósitos).
Valores, intereses y posiciones
Un buen punto de inicio es V.I.P. (Valores, Intereses, Posiciones). Usted puede utilizar esta técnica para comparar las posiciones que asumen los actores respecto a un problema o acción con sus intereses reales y los valores morales que poseen. Utilice estos hallazgos para planificar acciones que reflejen de mejor forma los intereses y los valores de los actores involucrados.
De forma similar a los ejercicios anteriores, utilice los resultados que obtenga para crear insumos para sus próximos ejercicios y planes del proyecto.
Escenario ideal
El Escenario ideal (en el módulo de Opciones) ofrece medios para desarrollar visiones sobre un futuro ideal utilizando sus fortalezas y logros actuales. Quizás usted ya conozca algunas de estas técnicas, entre las que se incluyen el Árbol de los medios y los fines, que es un dibujo que convierte su análisis de un problema central, al igual que de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de problemas) en una afirmación sobre su objetivo principal, los medios para lograrlo y las razones por las que desea su consecución. Por su parte, ¡Tengo un sueño! inicia con una idea provocativa y explora sus implicaciones. También, el Círculo de una visión le ayuda a establecer una afirmación sobre el futuro ideal utilizando una visualización guiada para el grupo e insumos de los participantes a nivel individual. Además, el Tapiz del escenario ideal recopila dibujos en torno a una visión, utilizando formas de vida o escenas reales o imaginarias. Otra opción es Dos verdades y una mentira, que es un juego mediante el cual un participante describe tres objetivos impresionantes que ya ha logrado, pero uno de ellos es una mentira que los otros participantes deberán descubrir.
Examine las técnicas del Escenario ideal y, si el tiempo se lo permite, aplique una con la que no esté familiarizado.
El Ámbito de las opciones y Rep IV
Para este momento, usted ya habrá adquirido una comprensión adecuada de los problemas que existen en su proyecto, al igual que de los actores claves y sus valores, intereses y posiciones. También deberá tener un Escenario ideal en mente. La siguiente técnica (en el módulo de Opciones) abarca el estudio de opciones concretas para lograr su visión o misión. El Ámbito de las opciones examina la forma en que percibe las opciones en una situación determinada mediante el uso de palabras y características que usted escoge y define. También le muestra la forma de negociar estas percepciones de las opciones a través de las fronteras sociales y culturales. Esta técnica puede utilizarse para poner a prueba sus puntos de vista en comparación con la experiencia, al igual que para resolver problemas y aprender a lo largo del proceso.
Conflicto de valores
De ser necesario, el programa de cómputo Rep IV puede añadir un nivel adicional de análisis.
Una vez que haya identificado sus opciones principales, usted puede utilizar Conflicto de valores (en el módulo de Opciones) para invitar a los diferentes actores a ordenar los objetivos que deseen lograr, en orden de importancia. Ello le permite al grupo comprender y planificar la forma en que podrían resolver los desacuerdos o malentendidos entre los actores involucrados en el proyecto.
Expectativas de los actores: La Dinámica de los roles
La Dinámica de los roles (en el módulo de Actores) es otra técnica que usted puede utilizar para clarificar lo que los diferentes actores podrían esperar. Esta técnica ayuda a evaluar lo que los actores esperan de sí como resultado de un contrato, una promesa o una responsabilidad moral, al igual que su grado de satisfacción con la forma en que los otros actores cumplen con un papel determinado.
¿Cómo evaluar los Niveles de apoyo?
Usted puede evaluar todas las decisiones del proyecto y los planes de los actores con la ayuda de los Niveles de apoyo. Esta técnica (en el módulo de Opciones) le permitirá escoger el método de decisión y el nivel de apoyo que sean apropiados para sus planes finales para tomar acciones.
Medios hábiles del SAS2: La rueda socrática
Para aplicar con éxito el SAS2, usted debe desarrollar los medios hábiles que son fundamentales para el enfoque que el mismo aplica en la investigación colaborativa y la movilización social. Estos medios hábiles incluyen la facultad de mediar entre diferentes puntos de vista sobre la realidad, de “navegar” al interior del uso de las herramientas del SAS2, de conducir investigaciones bien fundamentadas, de calibrar la forma en que utiliza las técnicas y de interpretar información y hallazgos complejos (consulte Fundamentos y Medios Hábiles en la primera parte de esta guía). Usted puede utilizar la técnica de la Rueda (en las Técnicas Multipropósitos) para establecer sus objetivos de aprendizaje con respecto a estos medios hábiles, al igual que para evaluar su progreso en la adquisición de las mismas. La técnica también puede ayudar a ejercer una incidencia importante en el aprendizaje, lo cual se conoce como el efecto socrático: He aprendido que sé menos (o más) que lo que había pensado.
Capacitación, certificación, licencias y comunidades de práctica
Si le interesa aprender más sobre el SAS2 o ser miembro de una comunidad de práctica, un practicante titulado o instructor del SAS2 o un socio institucional con licencia, por favor visite las siguientes secciones de la página electrónica del SAS2: Capacitación, Certificación y Licencias, al igual que el SAS2 Internacional, Socios Institucionales y Comunidades de Práctica.
Práctica y aprendizaje avanzados
Con el fin de fortalecer y profundizar sus medios hábiles y conocimiento para la utilización del SAS2, usted deberá fijar su atención en el “ARTE”1 de combinar la Acción, la Investigación y la Capacitación dentro de sus actividades en curso. Usted puede lograr esto al conversar con otros practicantes o instructores de los talleres avanzados sobre los problemas que ha encontrado al utilizar el SAS2. También puede explorar nuevas técnicas y diseñar de manera conjunta la utilización de los conceptos y las herramientas del SAS2 en situaciones nuevas (consulte Lineamientos para las Actividades del SAS2 y el Diseño del Proceso). El proceso de diseño incluye aprender a escoger y establecer una secuencia de las herramientas de la evaluación en proyectos reales, al igual que adaptar las técnicas del SAS2 a diferentes contextos y grupos de actores. Ello también incluye “calibrar” las técnicas para diferentes propósitos y familiarizarse con las herramientas avanzadas del SAS2 que describen y evalúan la dinámica de una situación (consúltese la información en la página electrónica (www.sas2.net) referente a los talleres avanzados en la sección titulada Capacitación, Certificación y Licencias).
1 Se utiliza la palabra “ARTE” para hacer alusión a “A.R.T.” en inglés Action, Research, Training, es decir, Acción, Investigación y Capacitación.
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
La I.A.C. es una adaptación y la ampliación para el SAS2 de los principios de un aprendizaje basado en los problemas y en el práctica (consulte Lecturas y enlaces electrónicos).
Propósito
La I.A.C. le ayuda a evaluar el equilibrio y la integración de los tres posibles componentes de un proyecto: 1) la investigación, que consiste en la recopilación y el análisis de datos; 2) las acciones dirigidas a lograr los objetivos del proyecto o programa; y 3) la capacitación, que incluye actividades y estrategias para el desarrollo de las capacidades.
Principios rectores
1. Las acciones son intervenciones orientadas a la consecución de objetivos, mediante las cuales los actores logran tomar decisiones, implementarlas e interactuar con otros en este proceso. La investigación es cualquier indagación en la que los actores recopilan y analizan sistemáticamente información sobre un tema. La capacitación es cualquier actividad de aprendizaje que ofrece instrucción y práctica en torno a alguna destreza.
2. El equilibrio preciso entre la acción, la investigación y la capacitación deberá reflejar los objetivos del proyecto o programa.
3. Los proyectos o programas que logren una sólida integración de los tres componentes podrían también lograr mejores resultados debido a que:
(a) La acción es más efectiva cuando se basa en una investigación bien fundada y en una capacitación adecuada;
(b) La investigación es más confiable y útil cuando está documentada a través de la acción y se comparte con otros mediante actividades de capacitación; y
(c) La capacitación desarrolla un mejor aprendizaje cuando se aplica de manera directa a una investigación y a acciones orientadas a la solución de problemas. Éste es el desarrollo de capacidades con base en un “aprendizaje en acción” o en la práctica.
Proceso
Utilización de un Diagrama de Venn
1. Identifique una actividad o un grupo de actividades (reales o propuestas) en las que necesite utilizar la I.A.C. Clarifique el propósito de su análisis.
2. Elabore un Diagrama de Venn. Utilice tres círculos que se entrecruzan para representar los tres componentes de la I.A.C. (Investigación, Acción, Capacitación) y todas sus combinaciones posibles (obsérvese el ejemplo del Paso 4).
3. Discuta y compare la importancia que se le presta a la acción, la investigación y la capacitación en las actividades que identificó en el Paso 1. Utilice alguna de las siguientes categorías de su Diagrama de Venn para describir estas actividades:
• Acción en su mayor parte
• Investigación en su mayor parte
• Capacitación en su mayor parte
• Acción e investigación en su mayor parte
• Acción y capacitación en su mayor parte
• Investigación y capacitación en su mayor parte
• Investigación, acción y capacitación
Usted puede utilizar una de estas categorías para describir su proyecto o programa en general. Otra opción es utilizar la categoría apropiada para describir cada actividad dentro de su proyecto o programa.
4. Si las actividades que identificó en el Paso 1 centran la mayor parte de su atención en la investigación, la acción o la capacitación, discuta qué contribución hace esto a los objetivos de las otras actividades. Por ejemplo, ¿está centrando su atención en un tipo de investigación que otros pueden utilizar más que nada para la capacitación (pero no para una acción inmediata)? Si es así, divida el círculo que representa la investigación en dos y coloque su respuesta en la mitad que se cruza con el círculo que representa la capacitación (observe la esquina superior derecha del diagrama que se presenta más adelante).
El siguiente ejemplo ilustra un Diagrama de Venn que incluye un instituto de encuestas que en su mayor parte se dedica a la investigación a través de sondeos de opinión pública. En este caso, la investigación se utiliza en su mayor parte para las decisiones políticas o las acciones de otros grupos.
5. Si las actividades identificadas en el Paso 1 combinan más de un solo enfoque, evalúe el grado al que cada componente incide en el/los otro(s). Por ejemplo, si combina en su mayor parte I y C, ¿puede utilizar los resultados de la investigación en su enseñanza, y es ésta útil para su investigación? Si combina la investigación tanto con la acción como con la capacitación, ¿de qué forma cada componente le es útil a los otros dos? Utilice su propio código para describir el nivel de integración entre los componentes de su perfil de I.A.C. (tales como una línea alargada para representar una integración débil, como I – C, y un signo de más para una sólida integración, como I + C).
Cálculo del nivel de interacción
6. Puede utilizar la Dinámica de las destrezas para medir el nivel de interacción entre los componentes de su perfil de I.A.C. El siguiente es un ejemplo de un cuadro y un diagrama de la Dinámica de las destrezas que muestran la contribución que cada actividad del proyecto le hace a las otras (las mismas están categorizadas por componentes, en orden de importancia):
| Investigación | Acción | Capacitación | ||||||
Actividades | Recopilación y análisis de datos | Publicación | Informes | Proyecto “Abono verde” | Iniciativaslocales | Cabildeo | Investigación participativa | Contribucióntotal | |
Investigación | |||||||||
Recopilación y análisis de datos | x | 8 | 6 | 1 | 3 | 8 | 3 | 29/60, 4.8 | |
Publicación | 0 | x | 2 | 1 | 1 | 6 | 0 | 10/60, 1.7 | |
Informes | 0 | 2 | x | 0 | 0 | 2 | 0 | 4/60, 0.7 | |
Acción | |||||||||
Proyecto “Abono verde” | 2 | 3 | 5 | x | 2 | 3 | 1 | 16/60, 2.7 | |
Iniciativas locales | 1 | 2 | 4 | 2 | x | 4 | 2 | 15/60, 2.5 | |
Cabildeo | 0 | 0 | 0 | 2 | 4 | x | 7 | 13/60, 2.2 | |
Capacitación | |||||||||
Capacitación | |||||||||
investigación | 0 | 0 | 0 | 6 | 3 | 0 | x | 9/60, 1.5 | |
participativa | |||||||||
Dependencia total | 3/60 | 15/60 | 17/60 | 12/60 | 13/60 | 23/60 | 13/60 | 96/420 | |
0.5 | 2.5 | 2.8 | 2.0 | 2.2 | 3.8 | 2.2 | 23% | ||
Interpretación de los resultados
7. Discuta qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra con el perfil de I.A.C. que resulte, y dónde es que preferiría que sus actividades estuvieran ubicadas en el Diagrama de Venn (Paso 4) y el Diagrama de interacción (observe el ejemplo del Paso 6). Explore lo que podría hacer para lograr este perfil ideal.
8. Discuta los principios rectores que se presentaron al inicio de esta técnica.
Resumen de este ejemplo: Este proyecto abarca en su mayor parte a la investigación y la acción, con cierta capacitación. Pero la interacción global entre las actividades correspondientes es débil por lo general; cada actividad le hace una contribución limitada a las otras. La recopilación y el análisis de datos son las actividades que más contribuyen, mientras que el cabildeo depende más de las otras actividades.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Utilice la técnica para evaluar su proyecto o programa en general, pero no cada actividad dentro del mismo (refiérase al Paso 3).
2. No divida los círculos en dos (Paso 4).
3. No calcule la interacción dinámica entre los componentes de su proyecto o programa (Paso 6).
Para versiones más avanzadas
1. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.
2. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
3. Escriba una breve descripción de cada componente de su perfil de I.A.C.
4. Evalúe la importancia de cada componente utilizando la Clasificación o la Calificación.
5. Utilice la versión avanzada de la Dinámica de las destrezas.
Lecturas y enlaces electrónicos
Boud, D., Felleti, G. (eds.) (1991), The Challenge of Problem-Based Learning, Londres, Reino Unido, Kogan Page.
ITUE (Institute for Transforming Undergraduate Education) (2006), Problem-Based Learning, Newark, Delaware E.U. University of Delaware, http://www.udel.edu/pbl/, consultada el 15 de agosto de 2007.
MCLI (Maricopa Center for Learning and Instruction) (2001), Problem-Based Learning, Tempe, Arizona, E.U., Maricopa Commmunity Colleges, http://www.mcli.dist.maricopa.edu/pbl/info.html, consultada el 15 de agosto de 2007.
PBLI (Problem-Based Learning Initiative) (1999), Problem-Based Learning Bibliography, Springfield, Illinois, E.U., http://www.pbli.org/bibliography/index.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
Rangachari, P.K. (2002), Problem-Based Learning in the Sciences and Liberal Arts., Hamilton, Ontario, Canadá, McMaster University, http://www.fhs.mcmaster.ca/pbls/#Sean, consultada el 15 de agosto de 2007.
Woods, D.R. (1994), Problem-Based Learning: How to Gain the Most from PBL. Hamilton, Ontario, Canadá, McMaster University, http://www.chemeng.mcmaster.ca/pbl/PBL.HTM, consultada el 15 de agosto de 2007.
Palabras claves
I.A.C., Honduras, investigación sobre la gestión de cuencas, perfil organizativo.
Autor y reconocimientos
L. Suazo. El autor desea reconocer los esfuerzos de Raúl Zelaya (del IDRC), quien ayudó a facilitar la evaluación, y de Daniel Buckles (de la Universidad de Carleton), quien ayudó a redactar el informe.
Contexto
Tres organizaciones están implementando de forma conjunta un proyecto de investigación en la cuenca de San Juan en la costa atlántica de Honduras, la cual es una zona vulnerable a los deslizamientos de tierra. El objetivo del proyecto es estudiar la forma en que las instituciones y los habitantes locales gestionan los recursos de la cuenca, al igual que diseñar un proceso de capacitación para mejorar sus prácticas. CURLA es una rama de la Universidad Nacional Agrícola de Honduras, REHDES es una red de ecologistas que protege diversos parques nacionales y reservas naturales de la región, y MAMUCA es una asociación regional de pequeñas municipalidades. Las organizaciones se conocen bien, pero ésta es la primera vez que han trabajado juntas en un proyecto en común. Aún no se había evaluado la contribución de cada organización a los objetivos del proyecto conjunto.
Propósito
Descubrir y ajustar el equilibrio entre la acción, la investigación y la capacitación que las organizaciones pueden utilizar para lograr los objetivos del proyecto.
Resumen del Proceso
El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC) auspició una evaluación durante un Taller Introductorio del SAS2 en La Masica, Atlántida, Honduras. Equipos de entre cinco y seis personas de CURLA, REHDES y MAMUCA discutieron y compararon la importancia que sus organizaciones le asignan a la acción (actividades dirigidas a la consecución de los objetivos), la investigación (la recopilación y el análisis de datos) y la capacitación (el desarrollo de capacidades). Se evaluó la forma en que la acción, la investigación y la capacitación (I.A.C. o A.R.T., por sus siglas en inglés) interactúan en cada una de las instituciones al ordenar el grado en el que un tipo de actividad incide en las otras, utilizando una escala del 0 al 10. Se discutió el perfil de cada organización, al igual que el perfil conjunto en relación con los objetivos del proyecto. La consultora del IDRC, Laura Suazo, se encargó de elaborar un informe sobre el taller y la evaluación. Los participantes aceptaron compartir su información en este informe.
Análisis
El perfil de I.A.C. que mejor describe el trabajo de cada organización se muestra en la ilustración 1. CURLA se concentra mucho en la investigación y en la capacitación; por ejemplo, realiza pruebas agrícolas de campo en el recinto universitario y ofrece cursos universitarios. El trabajo de REHDES es más variado e incluye educación ambiental con niños en edad escolar, el seguimiento de casos sobre el uso ilegal de los recursos naturales en los bosques nacionales, la planificación colectiva de la gestión de los recursos naturales y campañas para plantar árboles, entre otras actividades. Por tanto, la acción, la investigación y la capacitación forman parte de su perfil organizativo. Por su parte, MAMUCA se encarga de un gran proyecto de desarrollo que cuenta con financiamiento internacional. Este proyecto centra su atención primordialmente en la acción y en la capacitación. Las tres organizaciones comparten un interés común y experiencia en la capacitación, que es un perfil organizativo relevante para los objetivos del proyecto.
Ilustración 1: Perfil de la acción, la investigación y la capacitación de las tres organizaciones en Honduras
Los cuadros 1, 2 y 3 muestran el grado de contribución actual de un tipo de actividad a las otras dentro de la organización, utilizando una escala del 0 al 10. Las calificaciones de CURLA son relativamente altas en comparación con las de las otras dos organizaciones y, en general, la integración de las tres actividades es alta (66.6% de integración). Ello refleja su punto de vista sobre el hecho de que los tres aspectos de I.A.C. se combinan entre sí en el trabajo que realizan en la actualidad. Por el contrario, las calificaciones de REHDES y MAMUCA son relativamente bajas, al igual que el nivel general de integración (30% y 35%, respectivamente).
Cuadro 1: La interacción de la acción, la investigación y la capacitación en las actividades de CURLA
Actividad | Acción | Investigación | Capacitación | Promedio |
Acción | x | 5 | 6 | 5.5 |
Investigación | 6 | x | 8 | 7.0 |
Capacitación | 7 | 8 | x | 7.5 |
Promedio | 6.5 | 6.5 | 7.0 | 66.6% |
Cuadro 2: La interacción de la acción, la investigación y la capacitación en las actividades de REHDES
Actividad | Acción | Investigación | Capacitación | Promedio |
Acción | x | 2 | 4 | 3.0 |
Investigación | 2 | x | 3 | 2.5 |
Capacitación | 4 | 3 | x | 3.5 |
Promedio | 3.0 | 2.5 | 3.5 | 30.0% |
Cuadro 3: La interacción de la acción, la investigación y la capacitación en las actividades de MAMUCA
Actividad | Acción | Investigación | Capacitación | Promedio |
Acción | x | 2 | 3 | 2.5 |
Investigación | 4 | x | 4 | 4.0 |
Capacitación | 5 | 3 | x | 4.0 |
Promedio | 4.5 | 2.5 | 3.5 | 35.0% |
El gráfico 1 muestra el equilibrio entre los tres componentes de las actividades de las tres organizaciones. El eje vertical traza el grado al que una actividad contribuye a las otras (utilizando los promedios de las filas de los cuadros). El eje horizontal muestra el grado al que la actividad depende de las contribuciones de las otras (utilizando los promedios de las columnas de los cuadros). El perfil que se obtiene para CURLA, ubicado en el cuadrante superior derecho, está relativamente bien integrado. Sus actividades de investigación, acción y capacitación, contribuyen y dependen entre sí. Por el contrario, los perfiles de REHDES y MAMUCA están menos integrados. Los diferentes tipos de labores organizativas se realizan sin producir un gran impacto mutuo. Algunas labores organizativas podrían centrar su atención en la capacitación, mientras que otras se centrarán en la acción o la investigación. Las diferentes actividades son independientes entre sí (cuadrante inferior izquierdo).
Gráfico 1: La interacción de la acción, la investigación y la capacitación en las actividades de tres organizaciones en Honduras
Interpretación
Los distintos perfiles y las formas en que la I.A.C. interactúa reflejan el mandato y la historia de cada una de las organizaciones. Aunque en su mayor parte CURLA es una organización de investigación y capacitación, durante muchos años ha fomentado la participación de profesores y alumnos en actividades dirigidas a la consecución de los objetivos de un proyecto. Las otras dos organizaciones trabajan más que todo en proyectos especializados (proyectos dirigidos a la acción, la investigación o la capacitación) y cada uno de éstos cuentan con distintos presupuestos, planes y requisitos para la elaboración de informes.
Acción
Las organizaciones decidieron ajustar las actividades conjuntas del proyecto al integrar actividades de investigación que dirigiera CURLA en las actividades del proyecto que en su mayor parte incluyen la acción y la capacitación y que dirigen las otras dos organizaciones. Se consideró que esto era una forma de hacer un mejor uso de los perfiles individuales y del perfil conjunto, a fin de lograr los objetivos del proyecto.
Observaciones sobre el proceso
No surgió ningún problema durante la evaluación. La amistad y el contacto que durante mucho tiempo han mantenido las tres organizaciones permitieron que fuera fácil para los participantes desafiar y verificar las calificaciones que habían suministrado. Ellos consideraron que el resultado fue útil para su planificación y representó una contribución positiva para la evolución de un perfil institucional. Algunos participantes señalaron que a pesar de que antes del ejercicio pensaban que su trabajo estaba equilibrado apropiadamente, ahora valoran la relevancia que tiene llevar a cabo diferentes actividades de forma tal que se fortalezcan y refuercen mutuamente.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Autor
J.M. Chevalier
Propósito
Esta técnica le ayudará a usted a identificar el enfoque de planificación que necesita al responder dos preguntas, las cuales son: ¿Cómo evalúa usted sus posibilidades de lograr los objetivos de su proyecto o programa, y qué tanta confianza tiene en el conocimiento que posee sobre las condiciones o los factores que inciden en su plan?
Principios rectores
1. La forma en que usted elabora sus planes depende de cómo evalúe sus posibilidades de lograr los objetivos de su proyecto o programa. Éste es su cálculo sobre su posibilidades de éxito —cómo ve usted las condiciones o los factores que influyen en sus planes y si los mismos son favorables o no.
2. Su plan de acción también depende de su nivel de certeza —qué tanta confianza tiene en el conocimiento que posee sobre las condiciones o los factores que inciden en su plan.
3. Los planes elaborados bajo condiciones difíciles y con un conocimiento limitado de los factores claves (que inciden en sus posibilidades de éxito y en el nivel de certeza) requieren de las herramientas de la Gerencia de Procesos adaptadas a las situaciones de caos relativo.
4. Las herramientas de la Gerencia Basada en los Resultados y en objetivos fijos y detalles sobre cómo lograrlos, son adecuadas para aquellos planes elaborados bajo condiciones favorables y con suficiente conocimiento sobre los factores claves. Este enfoque de planificación funciona en situaciones de orden relativo.
Proceso
1. Identifique un plan de acción en el que necesite utilizar Orden y caos. Defina los objetivos de su plan de manera tan clara como sea posible y clarifique el propósito de su análisis.
2. Elabore un diagrama trazando una línea vertical que se cruce con una horizontal (observe el ejemplo del Paso 6). Con ello creará una cruz dentro de un cuadrado. Escriba 0 y 10 en los extremos opuestos de la línea vertical. El valor de 10 significa que usted cuenta con grandes posibilidades de lograr los objetivos que se identificaron en el Paso 1. El valor de 0 señala lo contrario (las posibilidades de éxito son muy bajas). Si desea ser más preciso, identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala.
3. Escriba 0 y 10 en los extremos opuestos de la línea horizontal. El valor de 10 significa que hay un alto grado de certeza o de confianza en el conocimiento que usted posee sobre las condiciones y factores que inciden en su plan. El valor de 0 señala lo contrario (su grado de certeza de que la información es suficiente es muy bajo). Si desea ser más preciso, identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala.
Centre la discusión en la calidad o en la precisión de toda la información que se consideró cuando se efectuó el cálculo de sus posibilidades de éxito, no el grado de confianza que tiene en el cálculo per se. Un concepto estadístico similar al grado de certeza es la noción del margen de error, el cual se utiliza cuando se elaboran informes sobre datos de encuestas electorales: la encuesta realizada entre el 8 y el 11 de setiembre con 614 votantes inscritos mostraron que la Sra. González recibiría 57% de los votos si las elecciones fueran hoy, con un margen de error de más o menos cuatro puntos porcentuales.
4. Discuta las posibilidades de éxito y el grado de certeza que se relacionen con el plan de acción que identificó en el Paso 1. Trace las posibilidades de éxito en la línea vertical y el grado de certeza en la horizontal. Conecte los valores de las dos líneas utilizando la letra “X” para marcar el punto en que se unen. Observe el ejemplo del Paso 6.
En vez de evaluar su plan en general, usted puede identificar varios objetivos o actividades que sean parte de su proyecto o programa, y después utilizar el diagrama para trazar las posibilidades de éxito y el grado de certeza para cada objetivo o actividad.
5. Utilice el mismo diagrama para trazar las posibilidades de éxito y el grado de certeza que necesita y que debe lograr para proceder con su plan. Utilice otra “X” para marcar el punto en el que los dos valores que aspira lograr se unen. Dibuje una flecha desde la primera “X” hasta la segunda.
6. Para ayudarle a examinar los resultados de su análisis, utilice palabras claves para caracterizar la combinación de los resultados representados en cada esquina del diagrama. Debido a que cada resultado representa un enfoque diferente de planificación, con sus ventajas y desventajas, intente utilizar términos neutros. Por ejemplo, si usted está seguro de que su plan de acción es viable pero enfrenta dificultades, llámelo desafío (como se hizo en la esquina inferior derecha del diagrama). Si piensa que su plan tiene una buena posibilidad de tener éxito pero usted cuenta con un conocimiento limitado sobre los factores presentes, llámelo apuesta (como se hizo en la esquina superior izquierda del diagrama). Si usted cree que su plan tiene muy pocas posibilidades de tener éxito y no tiene conocimiento sobre todos los factores presentes, podría denominarlo sueño (como se hizo en la esquina inferior izquierda del diagrama).
Observe que todos los planes que abarcan apuestas, desafíos o sueños son “hipótesis de trabajo” que se desarrollaron en situaciones de caos relativo (en el cual los factores de éxito y certeza son débiles). Por el contrario, los planes que se desarrollaron en situaciones de orden relativo, tal como en el campo de la ingeniería (en que los factores de éxito y certeza son fuertes, como sucede en la esquina superior derecha del diagrama) tienen la probabilidad de tener éxito por razones muy conocidas.
Tenga presente que cada enfoque de planificación ofrece tanto ventajas como desventajas y deben representar la estrategia de preferencia bajo ciertas condiciones. No es apropiado imponer el mismo enfoque de planificación a todas las situaciones. Antes de empezar un proyecto o programa, sería sensato no pasar con demasiada rapidez de un ejercicio que incluya una perspectiva parecida a un sueño a planes detallados mediante, por ejemplo, la utilización del Marco Lógico. Si su plan de acción es “desafiante” debido a la cantidad de obstáculos y a algunos factores claves que no puede predecir (como por ejemplo en la práctica de la medicina), usted podría preferir utilizar una estrategia de planificación continua (consulte Gerente de Procesos) en vez de una gerencia de proyecto basada en resultados detallados.
El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Orden y caos:
7. Utilice los resultados de su análisis para identificar el enfoque de planificación y las herramientas de gestión que mejor se adapten a sus necesidades. También, identifique medios para mejorar su conocimiento y las condiciones de éxito que necesite para lograr los objetivos de su proyecto o programa.
8. Cada actor (tal como los grupos de género) puede conducir su propio ejercicio de Orden y caos y después discutir sus resultados con las otras partes.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. No utilice indicadores que definan el significado de cada número en sus escalas (para las posibilidades de éxito y el grado de certeza).
2. No evalúe las posibilidades de éxito ni el grado de certeza relacionados con los diferentes objetivos o actividades.
Para versiones más avanzadas
1. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
2. Utilice indicadores para las posibilidades de éxito y el grado de certeza.
3. Evalúe las oportunidades de éxito y el grado de certeza que se relacionan con los diferentes objetivos o actividades (refiérase al Paso 4).
Palabras claves
Orden y caos, India, poblaciones tribales, Katkari, planificación de proyectos.
Autores
D.J. Buckles, R. Khedkar, D. Patil y B. Ghevde.
Contexto
Los Katkari son una población tribal de los distritos de Raigad y Thane, ubicados en Maharashtra, India. Más de 200 de sus aldeas carecen de títulos jurídicos de las tierras donde sus hogares han permanecido durante décadas. La mayoría de las tierras son propiedad de personas que no pertenecen a las tribus y que viven en los poblados cercanos. Algunas de las aldeas están ubicadas en tierras propiedad del gobierno (por lo general, del Departamento Forestal). La mayoría de los propietarios no les permiten a las familias Katkari mejorar o construir nuevas viviendas, tener huertas en los traspatios, mantener su ganado en la aldea, o establecer servicios básicos tales como pozos para agua potable, escuelas, caminos de acceso o dispensarios. Como resultado de ello, las condiciones en la mayoría de los poblados son primitivas y sucias, y carecen de espacio. Las familias también viven con el constante temor de ser desalojadas, algo que ahora ocurre más a menudo en el distrito de Thane, donde los precios de las tierras están elevándose rápidamente debido a su proximidad a Mumbai (Bombay). En algunos casos, aldeas enteras se han cercado con alambres de púas para evitar que las familias Katkari las expandan y para intimidarlas para que no se trasladen a ningún otro lado. La mayoría de los hombres, mujeres y niños saludables en las aldeas se utilizan como mano de obra forzosa en los hornos de la región para fabricar ladrillos. Los miembros de esta tribu se trasladan de un lugar a otro, de estación en estación, a fin de buscar trabajo, por lo que dejan desatendidos sus hogares durante meses.
Los gobiernos, tanto a nivel federal como estatal, han aprobado muchas leyes para cerciorarse de la existencia de tierras disponibles para establecer poblados y viviendas de familias de las clases denominadas “atrasadas” (entre las que se incluyen a las comunidades tribales). En algunas ocasiones, las autoridades han emitido resoluciones, circulares, órdenes y cartas gubernamentales que se refieren a las tierras para poblados y viviendas, con base en instrumentos jurídicos tales como la Ley de Arrendamiento y Tierras Agrícolas en Bombay, de 1948; El Código de Rentas por Concepto de Tierras en Maharashtra, de 1966; y la Ley de los Panchayats (autoridades locales) para los Poblados de Bombay, de 1958. No obstante, la implementación de estas medidas ha sido deficiente, según lo indican las cartas gubernamentales que critican a los recaudadores y a los Tahsildars (funcionarios administrativos) por no poner en práctica la planificación de tierras para poblados y viviendas.
Durante muchos años, dos organizaciones no gubernamentales —la Academia de la Ciencia del Desarrollo (ADS) y la SOBTI— han venido trabajando en comunidades de los Katkari y han adquirido una gran cantidad de información con respecto a sus derechos jurídicos. Las dos organizaciones han aunado esfuerzos para garantizar la propiedad de las tierras para viviendas en algunas aldeas de los Katkari, con el propósito de mostrar que esto sí se puede lograr y de ofrecerle al gobierno un modelo a seguir. Se utilizaron fondos de una organización internacional para que un equipo, entre los que se incluyeron a varios Katkari, emprendiera el proyecto.
Para consultar un informe sobre una serie de evaluaciones del SAS2 que se condujeron con los Katkari, refiérase a D. Buckles; R. Khedkar; D. Patil; B. Ghevde, The land struggles of the Katkari. Disponible próximamente.
Propósito
Caracterizar el proyecto y escoger la metodología de planificación y las herramientas de gestión necesarias para lograr los objetivos del mismo.
Resumen del proceso
El personal de la ADS y de la SOBTI se reunió para establecer un plan para garantizar la obtención de tierras para viviendas en algunas aldeas de los Katkari. Después de revisar los objetivos del proyecto y trazar los planes a grandes rasgos, mediante la utilización de una escala del 0 al 10, el personal identificó las posibilidades de lograr estos objetivos y el grado de certeza o confianza que tenían en su propio conocimiento acerca de las condiciones y los factores que incidirían en el plan. Se identificaron las peculiaridades del proyecto y se escogieron la metodología de planificación y las herramientas de gestión. Seis meses después, se condujo una segunda evaluación y se ajustaron las actividades del proyecto. Todos los participantes de este ejercicio fueron los coautores del informe.
Análisis
Durante su primera reunión, los participantes mencionaron que el problema que pensaban abordar a través del proyecto (títulos jurídicos para las tierras de las viviendas en algunas comunidades) era preciso y se delimitaba muy bien, y que los recursos del proyecto eran adecuados. Aunque no se pudo garantizar que los funcionarios gubernamentales intervendrían a favor del objetivo del proyecto, los participantes observaron un sólido apoyo jurídico hacia la posición de los Katkari y un ambiente político propicio para los derechos de las minorías. En consecuencia, los participantes consideraron que sus posibilidades de lograr el objetivo del proyecto eran bastante altas, por lo que le asignaron un puntaje de 7.5. También le asignaron un alto puntaje (8) al nivel de certeza que tenían sobre la evaluación de estas posibilidades. Ello reflejó un considerable nivel de conocimiento acerca de los problemas jurídicos, al igual que de las aldeas y los grupos involucrados. Con base en esta evaluación (gráfico 1), los participantes lo caracterizaron como un proyecto directo de “ingeniería” que ahora sí se podía planificar en detalle. Después, los participantes elaboraron un plan lineal con plazos específicos y objetivos que pudieran medirse, abarcando una serie detallada de actividades y sub-actividades dirigidas a la consecución los mismos.
Seis meses después del inicio del proyecto, ninguna aldea había adquirido títulos jurídicos de las tierras y solamente una había presentado su petición ante el consejo del poblado. La razón principal de ello fue que, a pesar de que los Katkari deseaban velar por la tenencia de la tierra a nivel individual, la voluntad del grupo se quebrantó debido al temor de que los propietarios de las tierras contraatacaran. Este fracaso aparente condujo a la celebración de otra reunión en la que el grupo pudo reconsiderar y reevaluar la descripción y los planes del proyecto.
El nuevo puntaje que se le asignó a la probabilidad de éxito fue mucho más bajo que antes, descendiendo de 7.5 a 4. La experiencia de los últimos seis meses había mostrado que aunque la tenencia insegura de las tierras para viviendas era un problema muy específico, el mismo se arraiga en una situación más amplia y compleja que incluye factores interrelacionados tales como fuentes inseguras de sustento, el rápido cambio en los precios de las tierras en el distrito de Thane, la falta de estatus social y político para los Katkari y otras consideraciones que inciden en su disposición para solicitar de manera activa y colectiva la propiedad de las tierras del poblado y sus viviendas.
El grado de confianza que tienen en esta nueva evaluación es alto (8), lo cual refleja el punto de vista de los participantes sobre que la experiencia de los últimos seis meses había revelado todos los obstáculos e impedimentos posibles para la consecución del objetivo del proyecto. Sin embargo, todavía existen vacíos de información, tales como cuál es el momento más oportuno para presentar peticiones ante los funcionarios gubernamentales, y cuál es la capacidad de la ADS y de la SOBTI para evaluar y responder al problema de las fuentes inseguras de sustento. Los participantes concluyeron que ello representa un “reto”, ya que parece que la situación de los Katkari debe cambiar de muchas formas antes de poder planificar los nuevos pasos a seguir.
Interpretación
La elaboración de planes detallados al principio del proyecto reflejó una suposición de “orden” por parte de las organizaciones y la agencia que financió el proyecto. El impacto de diversos factores, tales como fuentes inseguras de sustento y el rápido aumento de los precios de las tierras, no pudieron haberse previsto en los objetivos del proyecto antes de trabajar con toda la comunidad para abordar este problema, someter a prueba los planes en ciertos contextos y recopilar información acerca de las tendencias emergentes y las estrategias jurídicas alternativas. La revisión de la evaluación refleja la necesidad de contar con una planificación iterativa y continua de actividades en respuesta a una situación que represente un desafío.
Acción
Las organizaciones decidieron centrar su atención en las aldeas de los Katkari en el distrito de Raigad, donde los precios de las tierras son más estables y en el que ya han financiado otros proyectos que les ofrecen a los Katkari nuevas opciones de medios de sustento. Se elaboraron planes detallados para un periodo de un año. El trabajo en el distrito de Thane se planificó sólo a corto plazo, centrándose en el seguimiento de aquellos acontecimientos políticos, tanto locales como a nivel de todo el estado, con el potencial de incidir en el momento oportuno para presentar futuras peticiones de tierras para poblados y viviendas.
Observaciones sobre el proceso
Las diferencias en la base del conocimiento de estas dos organizaciones no se tomaron en consideración durante la primera evaluación. Una de las organizaciones tenía una trayectoria de trabajo tanto en el distrito de Ragaid como en el de Thane, mientras que la otra organización sólo había trabajado en este último. Ello se corrigió antes de la segunda evaluación al organizar visitas frecuentes alternando las dos regiones, con el fin de cerciorarse de que cuando los representantes de ambas organizaciones necesitaran evaluar las posibilidades de éxito y el nivel de certeza, ya existiera familiaridad con las condiciones del proyecto en general.
Ambas organizaciones se mostraron satisfechas con el resultado de la evaluación y consideraron que fue una útil lección para planificar éste y otros proyectos.
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
El Árbol de problemas es una adaptación para el SAS2 de una técnica ampliamente utilizada en el campo de la investigación participativa (en especial, consulte FASID en Lecturas y Enlaces electrónicos).
Propósito
El Árbol de problemas es de utilidad para analizar las causas y efectos de un primer y segundo niveles de un problema central.
Principios rectores
1. Para hacerle frente a un problema, es necesario comprender qué lo causa y cuáles son sus efectos.
2. La comprensión de la forma en que diferentes actores consideran las causas y efectos de un problema puede ser importante.
Proceso
1. Identifique un problema central en el que necesite utilizar el Árbol de problemas. Defina este problema lo más claramente posible y clarifique el propósito de su análisis.
2. Pregúntese: “¿Por qué se ha producido este problema?”. Identifique hasta 5 o 6 factores que sean los responsables directos del problema. Éstas son las causas del primer nivel de su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del primer nivel en su propia tarjeta utilizando una oración corta y palabras que sean claras y concretas (tales como “la población del lugar ha crecido”, en lugar de “una densidad de población más alta”). Las Raíces históricas pueden ayudarle a identificar su problema central y las causas de éste en el transcurso del tiempo.
Cuando escriba estas oraciones cortas, cerciórese de no:
(a) Anotar más de una causa en una sola tarjeta (tal como “las tierras bajas producen menos que antes y los terrenos agrícolas de buena calidad son caros”);
(b) Escribir la causa junto a su(s) efecto(s) (tal como “los ganaderos ocupan mucha tierra, lo cual obliga a los habitantes del poblado a talar el bosque comunal”);
(c) Elaborar diferentes tarjetas y oraciones que describan la misma causa (tal como “las tierras bajas producen menos que antes” y “la productividad agrícola ha disminuido”); y,
(d) Utilizar palabras que hagan énfasis en la ausencia o la falta de una solución particular al problema en cuestión (tal como “no existen reglamentos que prohíban que los habitantes del poblado talen los árboles del bosque”). En vez de ello, describa la consecuencia que esté faltando (tal como “el bosque está desprotegido”).
3. Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del problema central, tal como se muestra en el siguiente diagrama:
4. Utilice el método descrito en el Paso 2 para determinar los factores que son responsables directos de cada una de las causas del primer nivel. Éstas son las causas del segundo nivel. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del segundo nivel en su propia tarjeta. Coloque estas nuevas tarjetas en una fila debajo de las causas correspondientes al primer nivel.
5. Utilice el mismo método (Paso 2) para determinar las causas de un tercer nivel, tal como se muestra en el siguiente diagrama:
6. Examine los mismos pasos (del 2 al 5) para determinar los efectos o implicaciones del primer, segundo y tercer niveles de su problema central. Éstos son los efectos que existen en este momento y que puede observar. Escriba (o dibuje) cada efecto en su propia tarjeta y coloque estas nuevas tarjetas en una fila arriba del problema central (observe el próximo ejemplo). Podría ser interesante para los participantes identificar las causas y los efectos de cuarto y quinto niveles, pero ello podría alejar demasiado la discusión del problema central.
7. Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre sí a través de conexiones directas o indirectas (tal como “la tierra produce menos con el tiempo porque los granjeros utilizan químicos en respuesta a la existencia de terrenos más pobres”). Reconocerá estos circuitos o “círculos viciosos” directos o indirectos cuando observe que la misma tarjeta calza en diferentes partes del diagrama.
8. Discuta sus hallazgos. Tenga presente que los efectos directos o indirectos de un problema central pueden ser reacciones activas ante una situación a la mano (tal como “los habitantes del poblado compran madera de otros poblados porque ésta ya no está disponible de manera local”).
9. Identifique las causas que usted considere que son prioritarias con base en uno de estos factores: son las más importantes, las más urgentes o las menos difíciles de abordar.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Dibuje el tronco de un árbol para representar su problema central. Añada raíces y radículas para representar las causas directas e indirectas, y ramas y ramitas para representar los efectos (o implicaciones) directos e indirectos de su problema central.
2. Identifique las causas en uno o varios niveles pero deje por fuera los efectos.
3. Restrinja su análisis solamente a las causas y los efectos principales.
4. No busque las causas y los efectos que se fortalezcan entre sí a través de conexiones directas o indirectas.
Para versiones más avanzadas
1. Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores ofrezcan sobre cada una de las causas o efectos; escriba una descripción de cada uno de éstos.
2. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para justificar cada una de las conexiones entre las causas y los efectos.
3. Incremente la cantidad de causas y efectos.
4. Utilice la Calificación para evaluar la importancia de las diferentes causas y efectos.
5. Incluya aquellos efectos que puedan ocurrir de manera posterior y anótelos en tarjetas que tengan un color diferente.
6. Identifique por cada una de las causas los factores presentes que limitan su incidencia actual y anote el periodo de tiempo que se estima para cada incidencia (consulte el Campo de fuerzas).
7. Conduzca un análisis del Árbol de problemas para cada acontecimiento importante incluido en su análisis de las Raíces históricas.
8. Ingrese los resultados de su Árbol de problemas en MindManager.
9. Para un análisis más avanzado de los problemas y su interacción, utilice el Ámbito de problemas o la Dinámica causal.
Lecturas y enlaces electrónicos
FASID (Foundation for Advanced Studies of International Development) (2001), Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance. Tokio, Japón, FASID.
Means, K.; Josayma, C.; con Nielsen, E.; Viriyasakultorn, V. (2002), Community-Based forest resource conflict management: Training Package, volumen 1, sección 3.2 y volumen 2, actividad 8. Roma, Italia, FAO, http:// www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM y http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM, consultadas el 15 de agosto de 2007.
IIRR (International Institute of Rural Reconstruction) (2001), Recording and using indigenous knowledge: A manual, Silang, Cavite, Filipinas, IIRR.
Mind Tools (s/f), Cause and effect diagrams, Mind Tools.com, Wimbledon, Londres, Reino Unido. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_03.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
——— (s/f), Drill Down, Mind Tools.com, Wimbledon, Londres, Reino Unido. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_02.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
Palabras claves
Árbol de problemas, India, pueblos tribales, Katkari, tenencia de tierras.
Autores
D.J. Buckles, R. Khedkar, D. Patil y B. Ghevde.
Contexto
Siddeshwarwadi es una aldea de un pueblo tribal conocido como los Katkari, el cual es muy pobre y sus integrantes no saben leer ni escribir. La mayoría de los hombres, mujeres y niños saludables se utilizan como mano de obra forzosa en los hornos de la región para fabricar ladrillos. Los miembros de esta tribu se trasladan de un lugar a otro, de estación en estación, a fin de buscar trabajo, por lo que dejan desatendidos sus hogares durante meses. La aldea está situada en partes de tres propiedades pertenecientes a la gente de un poblado cercano de castas (Siddeshwar), ubicado a unos 110 kilómetros de Mumbai, Maharashtra. Los Katkari no poseen títulos jurídicos de las tierras, a pesar de que han vivido allí por muchas generaciones y del hecho de que existen cláusulas especiales en el derecho hindú que reafirman los derechos de los pueblos tribales a poseer las tierras donde residen (denominadas Goathan). Recientemente, los terratenientes obligaron a los Katkari de otras aldeas cercanas —y que viven bajo circunstancias similares— a abandonar sus hogares.
Una organización no gubernamental denominada SOBTI, la cual durante muchos años ha venido trabajando en Siddeshwarwadi y en otras comunidades de los Katkari, se ha mostrado preocupada debido a que la situación de estos residentes podría empeorar si también se les obliga a abandonar sus aldeas. Cuando se iniciaron las conversaciones con los residentes, los mismos afirmaron que la gente de la aldea no consideraba que los títulos jurídicos de los terrenos representaran un problema apremiante. Sin embargo, habían escuchado de los desalojos y otros problemas con los títulos jurídicos en otros poblados de los Katkari y aceptaron discutir en detalle esta situación con la SOBTI.
Para consultar un informe sobre una serie de evaluaciones del SAS2
que se condujeron con los Katkari, refiérase a Buckles, D.; Khedkar, R.; Patil, D.; Ghevde, B. The land struggles of the Katkari. Disponible próximamente.
Propósito
Identificar los problemas que surgen debido a la falta de derechos jurídicos de las tierras de residencia (Goathan) en Siddeshwarwadi.
Resumen del proceso
La SOBTI convocó a una reunión nocturna con los residentes Katkari, a una hora en que por lo general no se estaban dirigiendo hacia los hornos para fabricar ladrillos. Un grupo de 12 residentes (8 hombres y 4 mujeres) formaron parte de la evaluación. Después de hablar sobre el propósito de la reunión, se les preguntó a los participantes las razones por las que la aldea no tiene ningún título jurídico de las tierras. A estas razones se les denominó “padres” del problema que se estaba discutiendo. Después de formar pilas y clasificar estas razones en varios niveles, se les solicitó a los participantes que describieran las repercusiones de no tener un título jurídico de las tierras. A estas repercusiones se les denominó “hijos” del problema que se estaba discutiendo. Las relaciones de múltiples niveles se exhibieron de manera visual mediante la utilización de tarjetas y se discutieron en detalle. Los participantes tuvieron claro que posteriormente los facilitadores elaborarían un informe y aceptaron compartir su información.
Análisis
El gráfico 1 muestra las razones y las repercusiones de no contar con los títulos jurídicos de las tierras de residencia, tal como las describieron los participantes. Entre las razones del problema (“padres”) se incluyen: el poder de los terratenientes, la pasividad del gobierno y la falta de acción e interés de los propios Katkari. Los participantes reconocieron que los propietarios de las tierras no obtendrían mucho de un proceso de expropiación gubernamental y que estaban preocupados de que la expansión del poblado no se detendría con el simple reconocimiento jurídico de sus límites actuales. El poder que estos propietarios tienen en los funcionarios gubernamentales, incluida la policía, es tal que pueden atascar fácilmente un proceso jurídico e intimidar a los Katkari. Los pobladores no tienen mucho conocimiento de sus derechos y carecen de la organización necesaria para exigirlos.
Entre las principales repercusiones del problema (“hijos”) se incluyen: la falta de acceso a los servicios básicos disponibles para las aldeas de los pueblos tribales a través de los programas gubernamentales, la falta de opciones laborales para los Katkari, obstáculos para el acceso a la educación y la sobrepoblación. De manera colectiva, estas implicaciones del problema central reflejan muchos de los aspectos de la vida cotidiana de los Katkari.
Un aspecto que avivó mucho la discusión fue la reciente decisión de los terratenientes de no permitir la construcción de una escuela en la aldea. Ello obligó a los habitantes a establecer en otra aldea la escuela que el gobierno estaba financiando. Los participantes afirmaron que les preocupaba que sus niños estuvieran abandonando la escuela a temprana edad o que no asistieran en lo absoluto. Los participantes reconocieron que, debido a dicha situación, los niños carecerían de una
Gráfco 1. Razones y repercusiones de no contar con títulos jurídicos para las tierras de residencia en Siddeshwarwadi, Maharashtra, India
educación plena y, ya como adultos, tendrían muy pocas opciones laborales o el conocimiento sobre sus derechos y normas jurídicas, lo cual podría ayudarlos. En vez de ello, es muy probable que pasen a formar parte de la mano de obra forzosa en los hornos para fabricar ladrillos y se trasladen de un lugar a otro con sus familias en busca de trabajo. Los participantes también relacionaron la total falta de privacidad en sus hogares, al igual que la mala salud y los elevados gastos en salud que ocasionan las viviendas pobres y la higiene deficiente, a los obstáculos que surgen a raíz de la falta de los títulos jurídicos de las tierras.
A pesar de que las repercusiones del problema para el futuro de los niños representaron el aspecto central de gran parte de las conversaciones, los participantes concluyeron que la causa más apremiante era la falta de interés de los propios Katkari. Hasta y a menos de que la mayoría de los residentes considere que este problema es muy importante, no se podrá vislumbrar ninguna acción colectiva, posiblemente la pasividad del gobierno permanecerá y los terratenientes mantendrán el control de la situación.
Interpretación
La indiferencia inicial de los Katkari en Siddeshwarwadi hacia la falta de títulos jurídicos de las tierras refleja el hecho de que su vida cotidiana es muy difícil e inestable. Los Katkari están acostumbrados a vivir al borde de la supervivencia. Los participantes señalaron que, debido a que no hay una amenaza directa e inmediata hacia sus hogares, parece ser que la falta de títulos jurídicos de las tierras de residencia se sitúa más allá de sus preocupaciones inmediatas y capacidades. Además, esta población tribal no puede imaginar qué es lo que puede hacer o de qué forma podrían cambiar las cosas. Los participantes afirmaron que el análisis de las causas y los efectos de no contar con los títulos jurídicos cambió su evaluación sobre la relevancia del problema, transformándose en un asunto de una importancia más inmediata para ellos. Los participantes también reconocieron que simplemente no habían analizado en detalle toda la cadena de causas y efectos (“padres” e “hijos”) o recopilado todos los temas de interés para ellos en una sola historia.
Acción
Los participantes decidieron discutir su evaluación con los otros residentes y alertarlos sobre la posibilidad de que los propietarios de las tierras pudieran decidir venderlas o utilizarlas para otros fines. También decidieron convocar a una reunión a la semana siguiente, para intentar desarrollar una visión del futuro que pudiera inspirar a todos los residentes a tomar acciones colectivas (consúltese Buckles, D. et al., 2006. “El escenario ideal de los títulos jurídicos en Siddeshwarwadi, Maharashtra, India”, en este volumen).
Observaciones sobre el proceso
Al principio, la discusión sobre las causas y las repercusiones de no contar con los títulos jurídicos de las tierras de residencia confundió a los participantes, a pesar de que un facilitador Katkari había traducido cuidadosamente las ideas al idioma local. Sin embargo, los participantes comenzaron a entender el proceso una vez que los facilitadores empezaron a utilizar los términos “hijo” y “padre” para caracterizar a estos dos aspectos del problema. La discusión también se tornó más interesante para los participantes cuando surgió el tema de la prohibición por parte de los terratenientes de construir una nueva escuela. Los participantes consideraron que el resultado final era una descripción precisa sobre su situación y que la misma sería útil para sentar las bases para sus futuras discusiones con otros miembros de la comunidad.
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
El Campo de fuerzas es una adaptación para el SAS2 de una técnica ampliamente utilizada en el campo de la investigación participativa (en especial, consulte Mind Tools y Accel-Team.com en Lecturas y enlaces electrónicos).
Propósito
El Campo de fuerzas es útil para comprender los puntos de vista de los actores sobre los factores que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden que éste empeore.
Principios rectores
1. Para enfrentar un problema, usted necesita comprender las relaciones entre los factores que crean u ocasionan ciertos problemas y los factores que lo contrarrestan, es decir, que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren.
2. Los actores pueden tener diferentes puntos de vista sobre las causas de un problema y sobre los factores que lo contrarrestan.
Proceso
1. Identifique un problema central (tal como la deforestación de una región determinada) en el que necesite utilizar el Campo de fuerzas. Defina el problema lo más claramente posible y clarifique el propósito de sus análisis.
2. Dibuje una línea horizontal. Al final de esta línea escriba (o dibuje) el problema central que identificó en el Paso 1 (obsérvese el Paso 5).
3. Identifique los factores causantes que producen (o mantienen) el problema. Elabore una descripción de cada factor. Coloque una columna o una flecha encima de la línea horizontal para representar a cada factor causante. Tenga presente que los factores causantes (tal como el auge de la construcción en el ejemplo posterior) podrían tener ciertas implicaciones positivas (observe el Paso 5).
4. Identifique los factores opuestos y que evitan que las cosas empeoren. Elabore una descripción de cada factor. Coloque una columna o una flecha debajo de la línea horizontal para representar a cada factor opuesto. Tenga presente que éstos (tales como la migración en el siguiente ejemplo) podrían tener ciertas implicaciones negativas (obsérvese el Paso 5).
5. Califique cada una de las causas y los factores opuestos utilizando puntajes del 1 (débil) al 5 (fuerte). Si desea que este ejercicio sea más preciso, identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala. Muestre el valor de cada factor al hacer más grande o más pequeño el tamaño de cada columna (o flecha), tal como se muestra en el siguiente diagrama:
6. Identifique los factores en los que tenga cierto control, y después en los que tenga poco o ningún control.
7. Cada actor (tales como los grupos de género) puede elaborar su propio análisis del Campo de fuerzas y después comparar y discutir sus hallazgos con los otros actores.
8. Discuta los resultados de su análisis y sus prioridades para tomar acciones.
Usted puede buscar conexiones directas entre las causas y los factores opuestos. A una conexión de este tipo se le denomina circuito de equilibrio. Éste abarca un factor que fortalece a otro, el cual a su vez tiene un efecto que contrarresta su propia causa. Por ejemplo, el auge de la construcción puede causar deforestación, lo que a su vez ocasiona que el precio de la madera se incremente, hasta cierto punto a expensas de la industria constructora.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Reduzca la cantidad de factores que examinará al eliminar a aquéllos que menos incidan en el problema.
2. No mida el valor de cada factor (tal como se describe en el Paso 5).
3. Excluya el análisis de los circuitos de equilibrio (Paso 8).
Para versiones más avanzadas
1. Utilice el Listado libre o las Raíces históricas para identificar los factores que ocasionan su problema central, al igual que los que lo contrarrestan.
2. Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores den sobre cada factor.
3. Explore e incluya una cantidad mayor de factores.
4. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para justificar cada una de las conexiones entre las causas y los efectos.
5. Identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala.
6. Utilice columnas o flechas en un segundo nivel para identificar los factores que ocasionan que los del primer nivel existan y persistan con el tiempo.
7. Evalúe el tiempo estimado (tal como “corto plazo”, “mediano plazo” o “largo plazo”) de cada factor.
8. Convierta la línea horizontal en un cronograma de los principales acontecimientos que han marcado la historia de su problema central, y después defina cada acontecimiento ya sea como factor causante (de conflictos, por ejemplo) u opuesto (de paz, por ejemplo).
Lecturas y enlaces electrónicos
Accel-Team.com (2005), Force Field Analysis. Cumbria, RU, Accel-Team, http://www.accel-team.com/techniques/force_field_analysis.html, consultada el 15 de agosto de 2007.
Mind Tools (s/f), Force Field Analysis-Understanding the Pressures for and Against Change. Mind Tools.com, Wimbledon, Londres, RU, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
——— (s/f), Systems Diagrams-Understanding how Factors Affect One-Another, Mind Tools.com, Wimbledon, Londres, RU. http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_04.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
SEAGA (Socioeconomic and Gender Analysis Programme) (2001), Intermediate Level Handbook, Sección 7.1, Roma, Italia, FAO, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
Palabras claves
Campo de fuerzas, India, Katkari, pueblos tribales, tenencia de tierra.
Autores
D.J. Buckles, R. Khedkar, D. Patil y B. Ghevde.
Contexto
Sarang Katkarwadi es una aldea compuesta por 34 familias tribales pertenecientes a los Katkari, y está ubicada a unos pocos kilómetros de una de las carreteras principales entre Mumbai y Pune. La aldea ha existido durante más de 60 años y está asentada en tierras de una persona que no pertenece a la tribu y que habita en el poblado cercano de Sarang, que es una próspera comunidad agrícola con acceso a fuentes constantes de agua para la irrigación. Cierta cantidad de hogares arriendan las tierras agrícolas de los pobladores de Sarang que no pertenecen a la tribu, pero la mayoría de los pobladores se emplea como mano de obra forzosa en los hornos de la región para fabricar ladrillos. Unos pocos hogares trabajan en un lugar de dragado de arena para un contratista en el poblado de Sarang. El gobierno ha clasificado a todos los habitantes de Sarang Katkarwadi en condiciones de vida por debajo de la línea de pobreza.
Recientemente, el propietario local de las tierras le vendió casi diez acres de terreno —que incluyen los solares donde se ubica la aldea— a una persona de Mumbai. Esta situación ha creado un alto grado de incertidumbre entre las familias Katkari, los cuales se muestran preocupados por el futuro de su aldea y tienen temor de que tarde o temprano el nuevo propietario los desaloje o que la tierra se le revenda a alguien más. La Academia de la Ciencia del Desarrollo (ADS), organización no gubernamental que ha trabajado en la región durante muchos años, ha estado incitando a la gente de Sarang Katkarwadi a que presionen por sus derechos a la tierra, pero los pobladores están renuentes a hacerlo. El temor al desalojo y a que surja un conflicto abierto ha impedido que los Katkari le presenten una resolución al consejo del poblado sobre sus derechos a la tierra. Tanto la ADS como los pobladores consideraron que era importante clarificar la razón de esta situación, para así poder continuar trabajando juntos sin poner en riesgo a los Katkari.
Propósito
Desarrollar un plan para responder ante esta situación sin poner en riesgo a los Katkari.
Resumen del proceso
La Academia de Ciencias del Desarrollo (ADS) convocó a una reunión con la gente de Sarang Katkarwadi que había participado en actividades anteriores, en las que se habían discutido sus derechos jurídicos a las tierras. Seis hombres de este grupo formaron parte del ejercicio, que se llevó a cabo en el hogar de uno de los aldeanos. El grupo definió el problema central que les impide ejercer sus derechos, como el temor a que el propietario de las tierras los desaloje. El grupo también enumeró los factores que impulsan u ocasionan el problema, al igual que los que lo contrarrestan o impiden que empeore. Después, estos factores se calificaron utilizando una escala del 1 (débil) al 5 (fuerte) y se trazaron en un gráfico en una hoja grande de papel. La discusión se centró en aquellos factores que podían controlar y en las acciones que resultaron de la evaluación. Los participantes tuvieron claro que se elaboraría un informe basado en el ejercicio y aceptaron compartir su información.
Análisis
El gráfico 1 muestra el equilibrio de las fuerzas motoras del problema y las que lo contrarrestan, tal como las escogieron y calificaron los participantes Katkari.
Las fuerzas que impulsan el temor al desalojo son:
1. El propietario de las tierras posee el título jurídico de las mismas;
2. Los precios de las tierras se están elevando rápidamente;
3. La mayoría de los Katkari carece de conocimiento sobre sus derechos jurídicos;
4. La gente de la aldea no está organizada;
5. Existe un sentimiento de obligación hacia el propietario anterior de las tierras, debido a favores actuales y pasados;
6. Las fuentes de sustento de la mayoría de los Katkari dependen de otros, entre ellos los habitantes que no pertenecen a las tribus.
Las fuerzas que contrarrestan el temor al desalojo son:
1. En la actualidad, las familias tienen la posesión de facto de las tierras;
2. Las disposiciones jurídicas (Circular Gubernamental fechada 1° de mayo de 2000) proclama el derecho a la vivienda;
3. Los Katkari están categorizados como Grupo Tribal Primitivo con protección jurídica de sus derechos;
4. Existen disposiciones dentro del Proyecto Integral de Desarrollo Tribal (ITDP, por sus siglas en inglés) que establecen el pago a los propietarios cuyas tierras se expropien; y
5. Está emergiendo un liderazgo entre la juventud.
Gráfica 1: Factores que impulsan o contrarrestan el temor al desalojo
Los participantes consideran que, en general, las fuerzas que impulsan el temor al desalojo son más fuertes que las que lo contrarrestan. El propietario posee el título jurídico de las tierras y, por tanto, cuenta con el apoyo de las autoridades para disponer de las mismas cuando y de la forma que desee. Los precios de las tierras están aumentando rápidamente, lo que crea un temor aún más fuerte de que los compradores y los vendedores desearán cerciorarse de que las mismas estén libres de obstáculos. La mayoría de los residentes de la aldea no tiene conocimiento acerca de sus derechos y el poblado en general no tiene la capacidad de organizar ninguna resistencia colectiva. Los residentes se sienten obligados con el propietario anterior y es posible que al menos algunos de ellos cumplan sus deseos. Finalmente, un factor impulsor muy fuerte que la ADS no previó es el hecho que los Katkari sienten una gran dependencia del poblado que no es de la tribu y de los patronos o empleadores que no son Katkari para sus propios medios de sustento.
El elemento más fuerte que tienen los Katkari para contrarrestar o restringir el problema, es la posesión actual de las tierras: los Katkari viven allí, mientras que su propietario vive en Mumbai. Este factor, junto con las disposiciones jurídicas que respaldan sus derechos de vivienda y tribales a contar con una residencia, contribuye a apaciguar su temor de desalojo en tanto se encuentren allí (y no emigren a las zonas de los hornos de ladrillos donde trabajan). Las disposiciones del ITDP para indemnizar a los propietarios de las tierras, en caso de estar en conflicto con las poblaciones tribales, no representan un fuerte factor para contrarrestar el problema, en especial si se toma en cuenta que los precios de las tierras son más altos que aquéllos que por lo general pagan las agencias gubernamentales para expropiarlas. El único factor adicional a su favor es el surgimiento del liderazgo de la juventud en la aldea, la cual se muestra deseosa de liberarse de la sumisión y tiene la capacidad de utilizar las leyes que les son pertinentes si el propietario decide empezar a desalojarlos. Sin embargo, los participantes aseguraron que los residentes no desean hacer nada que obligue al propietario de las tierras a tomar acciones en contra de ellos.
Interpretación
Los fuertes factores que impulsan el temor al desalojo y las fuerzas relativamente más débiles que lo contrarrestan, según lo perciben los participantes, reflejan la extrema vulnerabilidad que sienten los Katkari ante las fuerzas que están fuera de su control. Aunque existen protecciones jurídicas de varios tipos que son firmes en papel, éstas dependen casi por completo de las acciones de funcionarios gubernamentales con un historial de desinterés y hasta de antipatía hacia la difícil situación de los Katkari. Éstos le temen tanto al desalojo como al conflicto abierto con personas mucho más poderosas que ellos y que pueden hacer que las cosas empeoren, no sólo desalojándolos de sus hogares sino también obstaculizando su acceso a sus fuentes de sustento.
Acción
A raíz del análisis, los participantes concluyeron que no tienen otra opción que vivir con el temor al desalojo. En este momento, la presentación de una resolución sobre sus derechos a la tierra ante el consejo del poblado pareciera ser demasiado arriesgada. Sin embargo, los participantes comprendieron que su continua presencia en el poblado era un factor que impedía que su temor fuera más intenso. Los emergentes líderes juveniles de la aldea representados en el grupo resolvieron seguir de cerca y mantenerse al tanto de la emigración de las familias fuera de la comunidad, como forma de saber cuándo es que el poblado será más vulnerable al desalojo. Asimismo, decidieron continuar aprendiendo, a través de la ADS, sobre sus derechos a la tierra y explorar más activamente las opciones para diversificar los medios comunitarios de sustento. La ADS resolvió no presionar a los Katkari para que presenten una petición ante las autoridades de la aldea.
Observaciones sobre el proceso
Al principio fue difícil asignarles un puntaje a los factores jurídicos que impulsan y contrarrestan el temor al desalojo, ya que varios participantes no estaban familiarizados con estas disposiciones. Esta situación se resolvió al solicitar a los participantes Katkari con mayor conocimiento que se las explicaran con detalle a los otros. Al revisar los puntajes durante varios momentos de la discusión, los participantes confirmaron la precisión del resultado final. Los mismos también señalaron que este resultado les había ayudado a comprender las preocupaciones de sus vecinos. Todos los participantes consideraron que era importante que la ADS les continuara ofreciendo acceso a información sobre el derecho a las tierras y que lo siguieran haciendo de manera discreta para no poner en riesgo a ninguna de las partes.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
Las Raíces históricas es una adaptación para el SAS2 de una técnica ampliamente utilizada en el campo de la investigación participativa (en especial, consulte K. Means et al. en Lecturas y enlaces electrónicos).
Propósito
Las Raíces históricas son útiles para identificar los acontecimientos que han dado origen cierto problema o situación. La técnica también explora los puntos de vista y el conocimiento de los actores sobre la forma en que un problema o situación ha evolucionado con el tiempo, al igual que los cambios que han ocurrido en el proceso.
Principios rectores
1. Con el fin de enfrentar un problema, usted tendría que entender las raíces de la situación y los acontecimientos que condujeron a la misma.
2. Los actores pueden guardar diferentes recuerdos y tener distintas interpretaciones sobre los acontecimientos que crearon un problema determinado.
Proceso
1. Identifique el problema central o la situación en la que necesite utilizar las Raíces históricas. Defina este problema o situación lo más claramente posible y clarifique el propósito de su análisis.
2. Anote el nombre y la fecha de uno de los acontecimientos o de los cambios que condujeron a la situación actual. Escriba (o dibuje) el acontecimiento en su propia tarjeta.
3. Añada un título para dicho acontecimiento (como en el título de un libro) en la tarjeta. También puede añadir hechos básicos sobre el mismo, tales como la fecha, los problemas asociados con este acontecimiento, los nombres de los actores principales y sus acciones. Anote estos hechos al reverso de la tarjeta (o utilice un rotafolio).
4. Utilice el mismo método (pasos 2 y 3) para enumerar y describir otros acontecimientos o cambios que condujeron al problema o a la situación actual. Anote cada acontecimiento o cambio en su propia tarjeta. Añada los hechos relacionados con éstos al reverso de cada tarjeta (o utilice un rotafolio para cada acontecimiento).
5. Continúe hasta que haya enumerado la mayoría de los acontecimientos o cambios importantes que pueda recordar.
6. Arregle todas las tarjetas (o rotafolios) en orden cronológico. Para simplificar el análisis, trate a los acontecimientos o cambios menores como satélites de los acontecimientos o cambios claves.
7. Otra opción es crear un cuadro de “antes y después” con seis columnas que describan el área del cambio (columna 1), los cambios de lo que solía ser (columna 2) hasta la situación actual (columna 3) de cada área, qué tan importantes son estos cambios (columna 4) y las causas o razones (columna 5) detrás de cada cambio. En la última fila, intente describir la diferencia general entre la situación del pasado y la presente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de “antes y después”:
Áreas de cambio | Antes (hace 10 años) | Ahora | Importancia del cambio(de 1 a 5) | Causas o razones |
Trabajos |
|
|
|
|
Medio ambiente |
|
|
|
|
Familia |
|
|
|
|
General |
|
|
|
|
8. Cada actor (tales como los grupos de género) puede elaborar su propio cronograma o cuadro de “antes y después” y posteriormente comparar y discutir sus hallazgos y puntos de vista con los otros actores. Tenga presente que las discusiones sobre el pasado podrían revivir emociones fuertes.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Reduzca la cantidad de los acontecimientos o cambios que aparecen en sus Raíces históricas.
2. Elabore el diagrama de las Raíces históricas o el cuadro de “antes y después”, pero no ambos.
Para versiones más avanzadas
1. Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores ofrezcan sobre cada acontecimiento.
2. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.
3. Incremente la cantidad de acontecimientos o remóntese a un pasado más lejano.
4. Utilice el Árbol de problemas o el Campo de fuerzas para analizar cada uno de los acontecimientos o cambios más importantes.
5. Coloque los acontecimientos de un solo tipo (tales como los “factores de paz”) arriba del cronograma y los acontecimientos de otro tipo (tales como los “factores del conflicto”) abajo del cronograma.
6. Utilice el Ámbito del problema para enumerar y comparar los acontecimientos o cambios, y para evaluar la forma en que los participantes consideran el significado y el impacto de los acontecimientos en el transcurso del tiempo.
Lecturas y enlaces electrónicos
Borrini-Feyerabend, G.; Farvar, M.T.; Nguinguiri, J.C.; Ndangang, V.A. (2000), Co-Management of natural resources: Organising, negotiating and learning-by-doing. Kasparek Verlag, Heidelberg, Alemania. GTZ and IUCN, http://learningforsustainability.net/pubs/cmnr/cmnr.html, consultada el 15 de agosto de 2007.
Means, K.; Josayma, C.; con Nielsen, E.; Viriyasakultorn, V. (2002), Community-Based forest resource conflict management: Training package, volumen 2, actividad 9. Roma, Italia, fao, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM, consultada el 15 de agosto de 2007.
Palabras claves
Raíces históricas, Nepal, Lago Rupa, gestión de cuencas.
Autores
D. Poudel y D.J. Buckles
Contexto
El Lago Rupa es uno de los ocho lagos que se encuentran en el Valle de Pokhara, al oeste de Nepal. Este lago se sitúa a unos quince minutos al este de la ciudad de Pokhara y abarca unas 115 hectáreas, por lo que es el tercero más grande entre estos ocho lagos, después del Phewa y el Begnas. Al Lago Rupa lo nutren ríos y arroyos que descienden de las regiones montañosas de la cordillera de Annapurna en el Himalaya. El lago, sus humedales y la cuenca inferior del mismo son ricos en flora y fauna, debido a la variedad de microclimas que crean. Más de 150 especies de aves visitan el lago y los bosques cercanos. Los pescadores que viven alrededor del lago dependen de sus recursos acuáticos como fuentes de sustento, mientras que otros pobladores se benefician del agua y de otros recursos que forman parte de los humedales del lago. A todos les preocupa el constante deterioro de la salud del lago y los humedales, al igual que la amenaza de que se produzcan inundaciones y aludes cerca de sus asentamientos. Durante varios años, la organización no gubernamental de Nepal llamada LI-BIRD ha trabajado con los residentes de las zonas alrededor del lago y se encarga de varios proyectos comunitarios dirigidos a mejorar los medios de sustento de forma sostenible.
Propósito
Identificar los acontecimientos y las acciones que han dañado o protegido el lago y los humedales contiguos.
Resumen del proceso
A solicitud de las autoridades locales preocupadas por este problema, la organización no gubernamental LI-BIRD celebró una reunión en un salón local. Unas 21 personas (12 hombres y 9 mujeres) de las comunidades a las orillas del lago asistieron a la actividad. Entre los participantes hubo representantes de las cooperativas locales de pesca, grupos locales de autoayuda (organizaciones comunitarias de base), escuelas y autoridades locales. Se les solicitó que describieran aquellos acontecimientos o acciones del pasado que habían tenido un impacto importante en la salud del lago y los humedales. Se anotaron estos acontecimientos o acciones en tarjetas y se ordenaron de manera cronológica en la pared. Se exhortó a los participantes a que formaran parte de las discusiones durante el proceso. Los mismos sabían que las notas que se tomaran durante la reunión se utilizarían para elaborar un informe y aceptaron compartir su información. El autor principal de este informe facilitó este ejercicio.
Análisis
Los participantes identificaron 23 acontecimientos y acciones importantes que incidieron en la salud del Lago Rupa y sus humedales entre 1952 y 2005 (cuadro 1). En 1952, una gran inundación y una serie de aludes transformaron la cuenca puesto que se depositó una gran cantidad de sedimento en el lago y los humedales contiguos. Los participantes aseveraron que los deslizamientos de tierra se produjeron debido a la tala del bosque en la cuenca inferior durante toda una década. Esta tala fue más intensa después de 1957, cuando la Ley de Nacionalización de Bosques reemplazó la propiedad y el control local de los mismos. La agricultura de roza y quema en las tierras forestales nacionales se convirtió en una práctica común, la cual no fue controlada por las agencias gubernamentales. De nueva cuenta, en 1962, 1972 y 1976, se produjeron inundaciones y aludes de importancia. Ello creó nuevas zonas agrícolas en los humedales y a la orilla del lago. Los levantamientos de planos gubernamentales en 1962 y 1976, respaldaron las pretensiones privadas de poseer estas nuevas tierras. Algunos pobladores locales desviaron los ríos y los arroyos para producir nuevos aludes y sedimentación y así poder reclamar nuevas tierras.
Los asentamientos permanentes comenzaron a aparecer en la cuenca inferior a partir de 1979, lo que aumentó la cantidad de bosque talado. Una nueva inundación y más aludes de importancia se produjeron en 1981, lo que condujo a más pretensiones privadas de estas nuevas tierras en una zona delicada cerca de la orilla del lago.
En 1983, se establecieron las piscifactorías. Los desperdicios de las mismas, junto con la sedimentación del lago, fomentaron el crecimiento de plantas acuáticas dañinas (castañas de agua y jacintos de agua, también denominados aguapés o camalotes). De esa forma, se desplazó a la planta de loto, que es una especie originaria de la región. En 1984, se extrajo arena y grava de los humedales alrededor de la desembocadura principal del lago, lo que produjo una reducción en sus niveles de agua.
En 1986, los funcionarios gubernamentales y algunas organizaciones no gubernamentales externas lanzaron la primera iniciativa de importancia para controlar las inundaciones y los deslizamientos de tierra mediante la construcción de pequeños diques para evitar la erosión en varios lugares, al igual que a través de la siembra de árboles. También se estableció un Programa Forestal Comunitario para respaldar la propiedad y el control local de los bosques. Durante ese mismo periodo, se establecieron nuevos asentamientos en la zona de la cuenca o se ampliaron los ya existentes, y se talaron más bosques. Con el fin de comunicar a estos asentamientos entre sí, se construyeron caminos no gubernamentales y planificados de manera deficiente, lo cual produjo más erosión del suelo, aludes y sedimentación en el lago y los humedales.
En 1992, se pudo impedir un alud cerca de Brande, mediante los esfuerzos de una agencia externa. Varios años después, los diques construidos y la siembra de árboles en el punto donde se unen los ríos Kalyangdi y Thulo Khola contribuyeron a reducir la amenaza de las inundaciones y los deslizamientos de tierra. La misma agencia externa encabezó dichas acciones. Mientras, continuó el crecimiento de plantas acuáticas dañinas en el lago. El uso de fertilizantes agrícolas en el desagüe de los suelos hacia el lago empeoró el problema. La pesca con corrientes eléctricas empezó en 1977, lo que provocó un daño directo a las especies acuáticas.
En 2001, se produjeron nuevamente aludes de importancia. Por primera vez, éstos representaron una amenaza directa para los asentamientos. Los deslizamientos de tierra que se produjeron en 2004, ocasionaron mucho daño en diversos lugares y añadieron más sedimento al lago y a los humedales contiguos. En 2005, la Cooperativa Pesquera del Lago Rupa lanzó un importante plan para limpiar el lago de las dañinas plantas acuáticas.
Tabla 1. Secuencia de acontecimientos y acciones que han dañado o protegido el Lago Rupa
Antes de 1952 se produjo la tala de bosques en la cuenca inferior. | |
1952 | Una gran inundación y una serie de aludes aplanaron las zonas de los ríos Chaur y Talbesi. Se depositaron grandes cantidades de sedimento alrededor del lago. Esto redujo el tamaño y la profundidad del mismo. |
1957 | Se reemplazó la propiedad y el control local de los bosques mediante la Ley de Nacionalización de los Bosques. Se intensificó la tala de los mismos. |
1962 | Las inundaciones y los aludes depositaron sedimento en gran parte del lago y los humedales. Ese año, el levantamiento de planos gubernamentales respaldó las pretensiones privadas de poseer estas nuevas tierras. Los pobladores locales desviaron las entradas de agua hacia el lago para fomentar la sedimentación y crear nuevas tierras a orillas del mismo. |
1972 | Las inundaciones y los aludes padecidos en tres zonas (en los distritos de Rupakot, Betayani y Hangshapur) depositaron sedimentos en el lago y en los humedales contiguos. |
1976 | Las inundaciones y los aludes ocurridos cerca del distrito de Hangshapur añadieron sedimento al lago y los humedales. El levantamiento de otro plano gubernamental respaldó las pretensiones privadas de poseer las nuevas tierras, principalmente por parte de las élites locales. |
1979 | Se establecieron varios asentamientos permanentes en la cuenca cercana y se intensificó la tala de bosques. |
1981 | Las inundaciones y los aludes añadieron sedimento a muchas partes de los humedales y las costas del lago. Después, diversos individuos reclamaron estas tierras. La escuela secundaria de Begnas reclamó una extensa zona a orillas del lago. |
1983 | Se establecieron las piscifactorías. El desperdicio de las mismas, junto con más sedimento en el lago, desplazó la planta de loto y fomentó el crecimiento de plantas acuáticas dañinas (castañas de agua y jacintos de agua). |
1984 | La arena y la grava que se extrajo de la desembocadura aumentó la corriente de agua y redujo la profundidad del lago. |
1986 | Ciertas agencias externas y el gobierno iniciaron la construcción de diques para controlar la erosión y desarrollaron programas forestales. |
1988 | Se establecieron nuevos asentamientos o se ampliaron los existentes. |
1989 | La tala de 300 y 500 hectáreas de bosques en los distritos de Lekhnath-11 y Hangshapur-9, respectivamente, provocó grandes aludes. Las elites locales reclamaron las nuevas tierras. |
1991 | La construcción del camino entre Begnas y Bhorletar erosionó los suelos y provocó que se depositara más sedimento en el lago y los humedales. |
1992 | Se controló un posible alud en Bandre, con la ayuda de una agencia externa. |
1994 | Aumentó el uso de fertilizantes en las actividades agrícolas, lo que promovió el crecimiento de plantas acuáticas dañinas en el lago. |
1995 | Diversas agencias externas construyeron diques para el control de la erosión y establecieron programas de reforestación en el punto donde se unen los ríos Kalyangdi y Thulo Khola. |
1997 | Comenzó la pesca con corrientes eléctricas. |
2001 | Los aludes y las inundaciones del río Devisthan afectaron los asentamientos de las tierras bajas. |
2003 | La construcción de caminos entre Talbesi y Lipyani, Sourbas y Ramkot, y Bhanjhyang y Begnas erosionaron el suelo y permitieron el depósito de más sedimento en el lago. |
2004 | Los deslizamientos de tierra en diversas zonas (Khada gaindo, Banskot, Hangshapur, Archalthar, Satdobato, Majhthana, Tallo Kahere y Lekhnath-10) provocaron el depósito de más sedimento en el lago y los humedales. |
2005 | La Cooperativa Pesquera de Rupa eliminó una cantidad de plantas acuáticas dañinas. |
2005 | Una tormenta de granizo dañó la diversidad biológica del lago. |
Interpretación
La tala de bosques en la cuenca inferior y superior ha provocado muchas inundaciones y aludes durante los últimos 50 años. Como consecuencia, la topografía y el ecosistema del lago y sus humedales han cambiado mucho. Las políticas gubernamentales que afectan la propiedad de los bosques, al igual que el respaldo gubernamental a las pretensiones privadas de las nuevas tierras, añadieron más fuerza a estos acontecimientos. Los asentamientos humanos no planificados en la cuenca incrementaron el ritmo con el que se perdió la cobertura boscosa. La construcción no gubernamental de caminos añadió más sedimento al lago y a los humedales. Más recientemente, el dragado incontrolado y la contaminación debido a la piscifactoría y la agricultura produjeron más daño al lago. Los participantes señalaron que estos acontecimientos sucedieron debido a que ni ellos ni los funcionarios gubernamentales habían previsto, planificado o reglamentado tales actividades. Fueron diversos grupos externos los que iniciaron la mayoría de los esfuerzos para proteger el lago, por lo que se ofrecieron muy pocas oportunidades para los aportes comunitarios. Los participantes también observaron que las élites locales eran el grupo que más se había beneficiado de las políticas gubernamentales sobre el suelo, ya que éstas respaldaban las pretensiones privadas de las nuevas tierras que surgieron a raíz de de las inundaciones y la sedimentación. No fue sino hasta hace algunos años que los pobladores locales comenzaron a observar una amenaza directa hacia sus asentamientos y la necesidad de preservar las fuentes de sustento, tal como la pesca en el lago.
Acción
Los participantes decidieron hacer una petición formal al gobierno para que ordenara un cese a la tala de los bosques que quedan en la cuenca inferior y superior. Los participantes también resolvieron oponerse a los planos del gobierno que respaldaban las pretensiones privadas acerca de las nuevas tierras que surgieron a consecuencia de las inundaciones. Al final de la reunión, las autoridades locales decidieron elaborar un plan de acción local que reglamentaría y abordaría las actividades que podrían afectar aún más la salud del lago y sus humedales.
Observaciones sobre el proceso
El ejercicio utilizó el calendario nepalí, el cual inicia 56 años antes que el calendario occidental. Para propósitos de este informe, se cambiaron las fechas según el calendario occidental. La utilización de puntos de referencia de los principales sucesos políticos permitió que fuera más fácil para los participantes organizar los acontecimientos locales de forma cronológica. La distribución física de los acontecimientos en el suelo también fomentó la participación y permitió que diferentes actores trabajaran en la cronología de forma simultánea. Los participantes confirmaron la precisión del resultado final y señalaron que éste había sido útil para su propia reflexión en torno a la importancia de los diferentes acontecimientos relacionados con la situación actual. Las autoridades locales reconocieron el valor que el análisis añadiría al plan de acción local que ese estaba proponiendo.
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
Carencias y conflictos es una adaptación para el SAS2 de una técnica ampliamente utilizada en el campo de la investigación participativa (en especial, consulte K. Means et al. en Lecturas y enlaces electrónicos).
Propósito
Esta técnica le ayudará a indagar si su problema central se trata sobre todo de carencias o conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores morales, o información y comunicación.
Principios rectores
1. Usted puede comprender un problema social al observar si el mismo abarca asuntos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores morales (normas y principios), o información y comunicación.
2. Estos cuatro tipos de asuntos pueden tomar alguna de las dos formas siguientes:
Una carencia, que abarca la falta de recursos; la ausencia de interés (pérdidas y ganancias); la falta de aprecio hacia el valor de algo; la escasez de información y de una comunicación efectiva; o
Un conflicto sobre quién tiene el poder para decidir y cómo se toman estas decisiones; cómo se distribuyen las pérdidas y las ganancias; los valores en los que creen los actores; la información que se brinda, y las formas en que éstos se comunican.
Proceso
1. Identifique un problema central en el que necesite utilizar las Carencias y conflictos. Defina el problema tan claramente como sea posible y clarifique el propósito de su análisis.
2. Identifique las causas principales de su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas en su propia tarjeta. El Listado libre o las Raíces históricas podrían ayudarle a identificar estas causas.
3. Por cada una de las causas, pregúntese qué tipo de problemas suscita: uno de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores morales, o información y comunicación. Utilice las definiciones que se ofrecen a continuación. Discuta y clarifique las definiciones, utilizando ejemplos y términos locales de ser necesario.
El poder es su habilidad de lograr lo que desea al ejercer influencia en otros y utilizando los recursos que controla. Estos recursos incluyen:
(a) Riqueza económica;
(b) Autoridad política (un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por las costumbres locales);
(c) La habilidad de utilizar la fuerza o la amenaza de utilizarla;
(d) Información (lo que incluye el conocimiento y las habilidades), y los medios para comunicarse.
Cerciórese de que los participantes no confundan la idea de “poder” con el uso exclusivo de la fuerza.
Los intereses son las pérdidas y ganancias que experimentará con base en los resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias inciden en el grado en el que usted controla bienes tales como la riqueza económica, la autoridad política, el uso de la fuerza, la información, los medios para comunicarse, la legitimidad y los nexos sociales. Cerciórese de que los participantes no confundan la idea de “actuar en interés propio” con “tomarle interés a algo”.
Los valores son las creencias, juicios, normas o principios sobre lo que es importante y el grado en el que algo es bueno o malo, correcto o incorrecto. Cerciórese de que los participantes no confundan la idea de “valor” con el precio que algo tiene en el mercado.
La información es lo que usted sabe “de hecho” y cree que es cierto. La comunicación se refiere a la manera en la que usted intercambia información y le hace saber sus puntos de vista a otros.
4. En cada una de las tarjetas que describen una causa diferente, escriba el tipo de problema que ésta representa. Utilice una breve oración o palabras claves (o dibujos) que sean concretas y claras para todos. Si la causa suscita más de un problema (tal como poder e intereses), escriba la misma causa en dos o más tarjetas y anote un problema diferente en cada tarjeta.
5. Tome cada tarjeta y decida si abarca una carencia o un conflicto (consulte las definiciones de la primera página). Anote y explique su evaluación en cada tarjeta.
6. Elabore un cuadro de Carencias y conflictos. Escriba los cuatro tipos de problemas en la primera columna. Escriba “Carencias”, “Conflictos” y “Ordenamiento” en la fila de arriba. Coloque cada tarjeta en la columna y la fila apropiadas. El siguiente es un ejemplo de un cuadro que muestra carencias y conflictos asociados con una propuesta para privatizar las tierras comunales en una comunidad indígena.
Problema | Carencias | Conflictos | Ordenamiento |
Poder | Los que desean privatizar las tierras comunales no están organizados. | Los granjeros ocupan las tierras comunales y controlan las políticas municipales. | 1 |
Interés (pérdidas y ganancias) | Esto no es importante para el gobierno federal y no representa diferencia alguna para el mismo. | Los que no tienen tierras ganarán, mientras que los granjeros perderán. | 2 |
Valores morales |
| Se utilizan los valores opuestos para justificar los sistemas comunales e individuales de propiedad. | 4 |
Información y comunicación | No sabemos cuáles son los procedimientos jurídicos. | Las autoridades municipales se rehúsan a dejar hablar a la gente cuando el poblado se reúne. | 3 |
7. Utilice la última columna para ordenar el peso combinado de los problemas de las filas, según la cantidad y la importancia de las tarjetas que aparecen en cada una de ellas. Utilice una escala de ordenamiento del 1 al 4, del mayor al menor peso.
8. Discuta los resultados de su análisis y sus prioridades para la acción.
Tenga presente que el acto de satisfacer una carencia (tal como la obtención de información sobre la propiedad de las tierras) algunas veces puede conducir a un conflicto entre los actores. También es frecuente que los participantes definan como prioridades aquellos problemas en áreas en las que ya son fuertes (tales como satisfacer las carencias de información, en el caso de una organización no gubernamental que está conduciendo una investigación aplicada).
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Centre su atención solamente en las causas más importantes.
2. Deje por fuera la distinción entre carencias y conflictos.
3. No ordene las causas.
Para versiones más avanzadas
1. Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los actores al categorizar las causas.
2. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para justificar la forma en que categoriza a cada una de las causas.
3. Incremente la cantidad de causas.
4. Utilice la Calificación para evaluar la importancia de cada una de las causas.
Lecturas y enlaces electrónicos
CRC (Conflict Research Consortium) (1998), Problem List 1: Complicating Factors, Boulder, Colorado, EU, CRC, University of Colorado, http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
Means, K.; Josayma, C.; Nielsen, E.; Viriyasakultorn, V. (2002), Community-Based forest resource conflict management: Training package, volumen 1, sección 3.2, y volumen 2, actividad 12, Roma, Italia FAO, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM, consultada el 15 de agosto de 2007.
Mind Tools (s/f), Pareto analysis-Selecting the most important changes to make. Mind Tools.com, Wimbledon, Londres, Reino Unido. http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_01.htm, consultada el 15 de agosto de 2007.
Palabras claves
Carencias y conflictos, India, pueblos tribales, tenencia de tierras.
Autores
D.J. Buckles; R. Khedkar; D. Patil y B. Ghevde.
Contexto
Navliwadi es una aldea de un pueblo tribal conocido como los Katkari. A excepción de una de ellas, las 33 familias de la aldea no tienen tierras y sus condiciones de vida se ubican por debajo de la línea de pobreza. La aldea se encuentra en una loma y no tiene fuentes de agua potable, por lo que las mujeres de la aldea tienen que cargar agua diariamente. Algunas veces, dos y hasta tres familias habitan en la misma vivienda. No hay escuelas en la aldea y no fue sino hasta hace poco que se construyó un camino de acceso. Las tierras en las que se asentó la aldea son propiedad de un descendiente lejano de una familia real local (Bhor Sansthan), a quien se le conoce muy bien en el campo de la educación. Debido a su condición social, el propietario de las tierras no desea que exista la creencia de que se opone a que los Katkari vivan en sus tierras. Sin embargo, él no les permite ampliar sus viviendas o usar las tierras que circundan la aldea. A las familias Katkari les preocupa esta situación y no están conformes con la falta de interés de los funcionarios gubernamentales y de los representantes electos en asuntos relacionados con su aldea. Durante varios años, una organización no gubernamental denominada SOBTI ha venido trabajando en Navliwadi y en otras comunidades Katkari y ha intentado atraer la atención de las autoridades a este tipo de problemas.
Para consultar un informe sobre una serie de evaluaciones del SAS2 que se condujeron con los Katkari, refiérase Buckles, D.; Khedkar, R.; Patil, D.; Ghevde, B., The land struggles of the Katkari. Disponible próximamente.
Propósito
Determinar si la indiferencia ante las preocupaciones de los Katkari por parte de los funcionarios gubernamentales y los representantes electos se debe en su mayor parte a carencias o conflictos en torno 1) al poder, 2) a los intereses (pérdidas y ganancias), 3) a los valores morales (normas y principios), o 4) a la información y la comunicación.
Resumen del proceso
La SOBTI celebró una reunión con 9 Katkari (6 hombres y 3 mujeres) en su centro cerca de Navliwadi. Los participantes elaboraron una lista sobre lo que consideraban que eran las razones por las que los funcionarios gubernamentales y los representantes electos han desatendido sus preocupaciones. Después, los participantes señalaron los tipos de problemas que cada una de las causas abarcaba, escogiendo entre aquellos asuntos relacionados con 1) el poder, 2) los intereses, 3) los valores morales y 4) la información y la comunicación. Luego, los participantes los describieron como una carencia o como un conflicto. La información se desplegó en unas tarjetas utilizando un cuadro como formato. Después, los participantes decidieron cuáles de los problemas eran los más importantes. Posteriormente, la SOBTI elaboró el borrador de un informe sobre la evaluación.
A solicitud de los participantes, no se tomaron fotografías durante el ejercicio, con el fin de reducir el riesgo de que se identificara a las personas con las acciones que decidió tomar el grupo. Los participantes del ejercicio tuvieron claro que los resultados se utilizarían en los informes de la SOBTI y aceptaron a compartir la información que suministraron, en tanto ésta permaneciera anónima. El nombre de la aldea que se utiliza en este informe es ficticio.
Análisis
Los siguientes son los problemas que los participantes plantearon:
1. Los funcionarios gubernamentales actúan a favor del propietario de las tierras porque éste tiene poder político y ellos no desean oponérsele. Los participantes señalaron que esta situación refleja una carencia de poder: los Katkari carecen de los recursos para influir en los funcionarios gubernamentales.
2. Los funcionarios gubernamentales actúan a favor del propietario de las tierras porque consideran que él es su dueño legítimo. Los funcionarios no reconocen los reclamos morales de los Katkari, a pesar de que éstos han ocupado las tierras durante mucho tiempo. Los mismos consideran que los Katkari son buenos para nada. Los participantes describieron esta situación como un conflicto de los valores morales: las opiniones opuestas expresadas sobre los derechos y su valor moral.
3. Los Katkari no insisten en el tema con los funcionarios gubernamentales o con los representantes electos porque no tienen conocimiento sobre sus derechos como ciudadanos ni acerca de las leyes referentes a las tierras tribales y a su ocupación a largo plazo. Los participantes describieron el problema como una carencia de información: los Katkari no saben cuáles son los derechos que tienen.
4. Los representantes electos no están conscientes de los derechos jurídicos de los Katkari y no creen que el problema sea muy serio o importante. Los participantes describieron esta situación como una carencia de información y comunicación: la información acerca de los derechos de los Katkari no se les comunica a los representantes.
5. Los representantes electos y los funcionarios gubernamentales no ven ningún beneficio en ayudar a los Katkari a resolver sus problemas, pero sí obtienen beneficios financieros de su relación con el poderoso propietario de las tierras. Los participantes describieron la situación como un conflicto de intereses: los representantes electos y los funcionarios ganan debido a esta indiferencia, mientras que los Katkari pierden.
El ordenamiento de los problemas que permiten que el gobierno y los funcionarios electos se muestren indiferentes ante los Katkari se muestra en la tabla 1. Los participantes consideraron que un conflicto de intereses (pérdidas y ganancias) entre los Katkari, por un lado, y los funcionarios gubernamentales y los representantes electos, por otro, era la razón general de mayor peso que ocasionaba el problema. Tanto los funcionarios gubernamentales como los representantes electos se benefician financieramente de la situación actual y no ven ningún beneficio en ayudar a resolver los problemas de los Katkari.
Tabla 1: Ordenamiento de los problemas que resultan de la indiferencia ante las preocupaciones
Problema | Carencias | Conflictos | Ordenamiento |
Poder | Los Katkari carecen de recursos para influir en los funcionarios gubernamentales. |
| 2 |
Interés (pérdidas y ganancias) |
| Los representantes electos y los funcionarios gubernamentales ganan y los Katkari pierden. | 1 |
Valores morales |
| Existen opiniones opuestas sobre los derechos. | 4 |
Información y comunicación | Los Katkari no saben cuáles son sus derechos. La información no se les comunica a los representantes electos. |
| 3 |
Se consideró que la carencia de poder de los Katkari para influir en los funcionarios gubernamentales era la segunda razón más importante de esta indiferencia. A ésta le siguió muy de cerca la carencia de información y comunicación que afecta tanto a los Katkari como a los representantes electos. Aunque las opiniones de los funcionarios gubernamentales sobre la valía moral de los reclamos de los Katkari a las tierras desempeñan cierto papel, esta razón se consideró como un problema menor en comparación con los otros.
Interpretación
El conflicto de intereses refleja el hecho de que el clientelismo político desempeña un papel importante y muy bien conocido dentro de la sociedad de India. Los participantes estuvieron de acuerdo en que el éxito de las labores y las políticas gubernamentales dependen del mantenimiento y la ampliación de las redes de personas que tienen poder, tal como el propietario de las tierras. Los participantes también reconocieron que la carencia de información y de comunicación acerca de los derechos jurídicos de los Katkari empeora la situación al impedir que se conozca públicamente la ventaja ilegal que posee el propietario de las tierras.
Acción
Hacia el final de la evaluación, los participantes decidieron presentar una petición de las tierras a la asamblea del poblado (Gram Sabha) y a los funcionarios del Departamento de Hacienda (Tehsildar), en su intento por ampliar su red de apoyo y por atraer mayor atención hacia sus derechos.
Observaciones sobre el proceso
Las diferencias dentro del grupo surgieron cuando dos hombres Katkari dijeron no estar de acuerdo con los argumentos que se utilizaron en contra del propietario, al cual consideraron como un aliado en esta situación. La tensión se controló al recordarles a los participantes que el aspecto principal de la evaluación era la indiferencia de los funcionarios gubernamentales, lo cual era una preocupación que todos compartían. Los argumentos de las mujeres del grupo para colocar al conflicto de intereses como la razón principal de la indiferencia también contribuyeron a controlar la situación que surgió debido a las diferencias, al mantener la atención en el tema principal del ejercicio.
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
La Dinámica causal es una adaptación y la ampliación para el SAS2 de un análisis de insumos y productos, que es una técnica muy conocida y utilizada en los campos de la economía, la planificación y las políticas económicas en muchos países durante el último medio siglo.
Propósito
La Dinámica causal le ayudará a evaluar las causas de un problema central y la forma en que cada una interactúa con otras.
Principios rectores
1. Para resolver un problema central, usted deberá examinar la forma en que los factores claves interactúan —la manera en que su problema central interactúa con sus causas y la forma en que éstas interactúan entre sí.
2. El peso aparente de un factor representa su cálculo inicial sobre la importancia general de este factor en relación con un problema central. El peso real de un factor representa su cálculo sobre cuán importante es éste cuando sus causas y efectos (independientes del problema central) se dejan de lado —haciendo como si los factores que lo causan o surgen del mismo no existieran (por ejemplo, el analfabetismo seguiría teniendo cierto peso, aun si la pobreza no existiera).
3. Para reducir el peso aparente de un factor, usted deberá reducir su peso real o el de sus causas. Para reducir el peso real de un factor, usted deberá tomar acciones directas para abordarlo.
Proceso
Elaboración de un cuadro de la Dinámica Causal
1. Identifique un problema central dentro de una situación en la que necesite utilizar la Dinámica causal. Defina el problema de la situación lo más claramente posible y clarifique el propósito de su análisis. Escriba (o dibuje) el problema central en una tarjeta, con una breve descripción al reverso de la misma. Haga una copia de esta tarjeta. Por ejemplo, su organización considera que la forma en que gestiona el conocimiento es de poca utilidad para sus miembros, lo cual significa un problema sobre todo si se debe implementar un enfoque de aprendizaje en las actividades del proyecto. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
2. Elabore una lista de las causas que contribuyen a su problema central. Escriba (o dibuje) cada causa en dos tarjetas separadas y descríbalas individual al reverso de una tarjeta. Con ello, usted tendrá dos series de tarjetas que muestran las mismas causas. Por ejemplo, la falta de innovación dentro de su organización podría ser un factor que contribuye al problema de gestión del conocimiento que se describió en el Paso 1. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
El problema central y sus causas deberán ser concretos, distintos entre sí y estar claramente definidos. Si son muy generales, utilice la técnica de Escala descendente para que cobren mayor sentido y sean más detallados. Pregunte “¿Qué quiere decir con esto?” o “¿Puede dar un ejemplo de esto?”. También puede utilizar la descripción y la narración de historias para explorar su área temática (tal como la descripción de los acontecimientos más importantes y las dificultades de un proyecto para la gestión del conocimiento) y después utilizar esta información para identificar el problema central y sus causas.
3. Elabore un cuadro. Coloque una serie de tarjetas de factores en la fila de arriba de su cuadro. Después, coloque la otra serie de tarjetas de factores en la primera columna. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
Si prefiere utilizar una versión simple de la Dinámica causal, siga sólo los pasos resaltados (pasos 4, del 7 al 10, del 13 al 17, del 20 al 22, 24 y 25) e ignore todas las instrucciones en relación con los pesos aparentes y reales de cada factor.
4. Evalúe el grado en que cada factor causa o contribuye al factor que representa la columna 2. Pregunte cuál de los factores de las filas contribuye a ese factor de la columna, y hasta qué grado en cada caso. Por ejemplo, “¿Cuál de los factores de las filas (enumerados en el Paso 12) contribuye a la mala gestión del conocimiento en su organización, y hasta qué grado en cada caso?” De ser necesario, clarifique la pregunta. Utilice una escala de calificación del 0 al 10. No coloque ningún puntaje en la casilla que combine el mismo factor de la columna con el de la fila, por ejemplo, la “Mala Gestión del Conocimiento” por la “Mala Gestión del Conocimiento”).
Anote cada puntaje en una nueva tarjeta. Para ayudarle a interpretar los resultados de este ejercicio, anote al reverso de la tarjeta la razón por la que asignó cada puntaje. Coloque las tarjetas de los puntajes resultantes en sus filas correspondientes de la columna 2. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
Si desea que este ejercicio sea más preciso, identifique indicadores (utilizando afirmaciones simples) que definan el significado de cada número en la escala. Si no desea utilizar números escritos cuando esté calificando al factor, utilice frases simples y después conviértalas en objetos mensurables (por ejemplo, de 0 a 5 ramitas, piedras, fideos o semillas). También puede asignarle un puntaje a cada factor con la ayuda de cinco tarjetas de colores: blanca (con un valor de 0), gris claro (con un valor de 1), gris medio (con un valor de 2), gris oscuro (con un valor de 3) y negro (con un valor de 4). Otra opción es dibujar el tronco de un árbol con 5 raíces de diferentes tamaños; entre más larga sea la raíz, más importante será la causa que nutra el tronco. Coloque una tarjeta de las columnas en el tronco y después coloque cada tarjeta de las filas en una raíz que refleje su importancia como causa. Ponga a prueba su escala con el grupo para asegurarse que el ejercicio, la escala y los indicadores estén claros para todos.
Usted puede asignarle el mismo puntaje a dos o varios factores. No utilice promedios cuando los participantes tengan algún desacuerdo sobre los puntajes. En vez de ello, discuta el problema hasta que haya logrado un acuerdo basado en el consenso o en la mayoría de votos.
Cuando se les pregunte cómo el Factor A contribuye al Factor B, los participantes podrían invertir la pregunta y señalar cómo B contribuye a A. Cuando esto suceda, usted podrá colocar el puntaje en la casilla B(fila)-A(columna) y después retomar su pregunta inicial sobre cómo A contribuye a B.
Si prefiere no utilizar un cuadro, elabore sólo una serie de tarjetas de factores y colóquelas en una columna, a la vista de todos los participantes. Cuando discuta los factores, separe la tarjeta de arriba y comience preguntando hasta qué grado las tarjetas restantes de la columna causan el factor que se separó. Continúe con este tipo de preguntas mientras va recorriendo la columna hacia abajo, siempre refiriéndose a la tarjeta del factor que aisló. Una vez que se les haya asignado el puntaje a estas relaciones y las haya anotado debidamente en un papel, coloque otra vez la tarjeta de arriba en la columna y saque la siguiente tarjeta de factores. Entonces, podrá discutir todas las tarjetas restantes en la columna como causas de la tarjeta del factor que aisló. Continúe hasta haber evaluado todas las interacciones y el encargado de tomar apuntes las haya anotado en forma de cuadro. Este procedimiento se presta a la aplicación de un estilo de facilitación conversacional directa, centrándose más en los factores que en la elaboración de un cuadro. La utilización de ilustraciones u objetos, en vez de tarjetas de factores, también facilita el proceso y el trabajo en espacios más reducidos.
5. Evalúe el peso aparente de cada factor utilizando una escala de calificación del 1 al 10. El peso aparente de un factor es su cálculo inicial sobre cuán importante es cada uno de ellos en relación con el problema central que identificó en el Paso 1. Debido a que los factores con pesos aparentes menores de 3 son muy débiles, los mismos no deberán incluirse en el análisis. Anote el peso aparente de cada factor en la esquina superior izquierda de la tarjeta correspondiente de la fila de arriba.
6. Una vez que haya colocado todos los puntajes en la columna 2, evalúe el peso real del factor de la columna. Éste es su cálculo sobre cuán importante sería el factor si todos los demás no existieran (por ejemplo, la “Mala Gestión del Conocimiento” seguiría teniendo cierto peso, aun si la “Falta de Innovación” y otros factores no existieran). Utilice una escala de calificación del 1 al 10. El puntaje del peso real de un factor debe ser igual o menor al peso aparente de ese factor que se identificó en el Paso 5. Anote el puntaje en la esquina inferior derecha de la tarjeta correspondiente de la fila de arriba.
7. Repita los Pasos 4 y 6 para todas las otras columnas. Observe el ejemplo del Paso 12.
Si desea prestarle menos atención al cuadro, utilice un rotafolio para representar cada factor de la primera fila. Coloque en cada rotafolio las tarjetas de los otros factores y anote el grado en el que cada uno de éstos contribuye a ese factor que representa el rotafolio. Señale en cada rotafolio tanto el peso aparente como el real del factor incluido en el mismo. Una vez que haya completado los rotafolios, utilice el cuadro que creó en el Paso 4 para recopilar los puntajes.
Si tiene que efectuar las calificaciones en poco tiempo, coloque los factores más importantes en las primeras filas y en las primeras columnas (en la parte superior izquierda) de su cuadro y califíquelos de primero. O bien, puede agrupar a los factores, nombrar cada grupo y después calificar a los grupos en vez de los factores. También puede reducir la cantidad de factores al eliminar los que sean menos importantes (con los pesos aparentes más bajos). Otra opción es dividir a todos los participantes en grupos más pequeños y solicitar a cada grupo que escoja una o varias columnas y que efectúen las calificaciones correspondientes. Utilice esta opción solamente si los participantes no necesitan ser parte de todas las calificaciones.
8. Calcule cuánto es que cada factor contribuye a los otros. Para calcular este Índice causal para cada fila, sume todos los puntajes de la fila y anote el resultado en una tarjeta. Señale en esa misma tarjeta (entre paréntesis) el total máximo y el puntaje promedio de esa fila (el puntaje total dividido entre la cantidad de puntajes de las columnas). Dispóngase a crear una última columna a la derecha y coloque sus tarjetas del Índice causal en la misma, en las filas correspondientes. Escriba Índice Causal en una tarjeta y colóquela arriba de la columna. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
9. Calcule qué tan importante es el efecto de cada factor en otros. Para calcular este Índice del efecto para cada columna, sume todos los puntajes de la columna y anote el resultado en una tarjeta. Señale en esa misma tarjeta (entre paréntesis) el total máximo y el puntaje promedio de esa columna (el puntaje total dividido entre la cantidad de puntajes de las filas). Dispóngase a crear una última fila en la parte inferior y coloque sus tarjetas del Índice del efecto en esa fila, en las columnas correspondientes. Escriba Índice del efecto en una tarjeta y colóquela al principio de su última fila. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
10. Calcule la suma de todos los puntajes del Índice Causal y coloque el resultado en la parte inferior de la última columna. Divida esta cantidad entre la suma de todos los puntajes máximos del Índice Causal (que se muestran entre paréntesis en su última columna). El resultado le dará el porcentaje del Índice causal total. Coloque este porcentaje en la parte inferior de la última columna.
Para verificar sus cálculos, sume todos los puntajes de su última fila y divida el resultado entre la suma de todos los puntajes máximos. El resultado debe ser el mismo que el porcentaje del Índice causal total. Obsérvese el ejemplo del Paso 12.
11. Calcule la suma de todos los puntajes de los pesos aparentes que se muestran en la fila de arriba (en la esquina superior izquierda de cada tarjeta de los factores). Anote el resultado en la esquina superior izquierda de su tarjeta del Índice causal (en la parte superior de su última columna). Después, calcule la suma de todos los puntajes de los pesos reales que se muestran en la fila de arriba (en la esquina inferior derecha de cada tarjeta de los factores). Anote el resultado en la esquina inferior derecha de su tarjeta del Índice causal.
12. Identifique los puntajes que contradicen las tendencias principales de su cuadro. Para hacerlo, identifique las columnas donde el peso real de un factor sea muy diferente de su peso aparente; estos pesos se señalan en las esquinas de la tarjeta colocada en la parte superior de cada columna. Compare cada uno de los puntajes de estas columnas con el puntaje promedio de las mismas para observar si se ubican en el mismo lado inferior o superior del punto medio de su escala (por ejemplo, 5 en una escala del 0 al 10). Si un puntaje no se ubica en el mismo lado que el puntaje promedio de su columna, compárelo con el puntaje promedio de su fila para observar si se ubican en el mismo lado inferior o superior del punto medio de su escala. Si nuevamente el puntaje no se ubica en el mismo lado, dibuje un círculo alrededor de ese puntaje. Por ejemplo, en el siguiente cuadro, la columna de una Mala Estrategia de GRH (Gestión de los Recesos Humanos) muestra un peso real (3) que es considerablemente más bajo en comparación con su peso aparente (8). En esta columna, el puntaje de la contribución de la falta de innovación a la mala estrategia de GRH (4) se encuentra en el lado inferior del punto medio (5); ello contradice el puntaje promedio de la columna (5.3), al igual que el puntaje promedio de la fila (5.7), los cuales se encuentran en el lado superior del punto medio.
El siguiente es un ejemplo de una Dinámica causal que incluye siete factores y utiliza una escala causal del 0 al 10:
Nota: GBR*= Gerencia Basada en los Resultados. GC= Gestión del Conocimiento. GRH*= Gestión de los Recursos Humanos. Refiérase a la interpretación en el Paso 25.
Elaboración de un diagrama de Dinámica Causal
13. Elabore un diagrama al trazar una línea vertical que se entrecruce con una horizontal. Con ello se creará una cruz dentro de un cuadrado. Escriba la situación y el problema (que se identificaron en el Paso 1) arriba del diagrama, mediante la utilización de palabras claves o un dibujo. Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
14. Anote el número que represente su puntaje medio donde las dos líneas se entrecrucen; para calcularlo, sume los puntajes máximos del Índice causal en cualquier fila y divídalo entre dos. En el cuadro que se muestra en el Paso 12, el Índice causal máximo de cualquier fila es de 60; y, por tanto, el puntaje medio es de 30. Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
15. En los extremos opuestos de las líneas vertical y horizontal, anote los Índices causales mínimos y máximos para cualquiera de las filas (0 y 60 en el caso del cuadro que se muestra en el Paso 12). Utilice la línea vertical para representar el Índice causal de cada factor (utilizando los puntajes de la última columna de su cuadro en el Paso 12). Utilice la línea horizontal para representar el Índice del efecto de cada factor (utilizando los puntajes de la última fila de su cuadro en el Paso 12). Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
16. En cada esquina del diagrama, escriba (o dibuje) el tipo de factor que obtiene al combinar los resultados posibles. El diagrama le ofrece cuatro tipos de factores: causas y efectos en la parte superior derecha; causas en la parte superior izquierda; efectos en la parte inferior derecha; y factores independientes en la parte inferior izquierda. Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
17. Para colocar cada factor en el diagrama, marque el punto de la ubicación del mismo tanto en la línea vertical (utilizando el Índice causal) como en la horizontal (utilizando el Índice del efecto). Trace una línea desde cada punto de ubicación y utilice un punto (•) para demarcar el lugar del factor donde las líneas se entrecruzan. Escriba el nombre del factor cerca del punto. Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
18. Ajuste el tamaño de cada punto de demarcación para señalar el peso real de cada factor en relación con su peso aparente (consulte los pasos 5 y 7). Utilice puntos más grandes cuando el peso real de un factor se asemeje más a su peso aparente. Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
19. Utilice flechas para señalar las relaciones que contradicen las tendencias principales de su diagrama. Para identificar estas relaciones, utilice los puntajes encerrados en un círculo en el Paso 12. Utilice flechas continuas para los puntajes que se ubiquen encima del punto medio de su escala, y flechas discontinuas para los puntajes que se ubiquen debajo del punto medio. Las flechas continuas señalan los factores de la parte inferior que contribuyen a los factores ubicados en el lado izquierdo de su diagrama. Las flechas discontinuas señalan los factores de la parte superior que no contribuyen a los factores ubicados en el lado derecho de su diagrama. Obsérvese el ejemplo del Paso 20.
20. Incluya en el diagrama cualquier otra información que pudiera ser útil, utilizando su propio código. Por ejemplo, utilice números para señalar cuánto tiempo necesita para reducir el peso de un factor, y colores para señalar el grado de control que usted posee en cada factor (por ejemplo, utilice puntos verdes para señalar aquellos factores en los que tiene control y puntos rojos para los que usted no controla).
En la página siguiente se muestra un ejemplo de un diagrama de Dinámica causal que utiliza los puntajes del cuadro que se muestra en el Paso 12.
El problema y situación analizado es que la forma en que la organización gestiona el conocimiento tiende a ser de poca utilidad para sus miembros, sobre todo si se considera que la organización debe implementar un enfoque de aprendizaje a las actividades del proyecto (refiérase al ejemplo de la página 176).
Interpretación de los resultados
21. Para interpretar su análisis de Dinámica causal, comience con una revisión del propio proceso, lo que incluye la forma en que los participantes interactuaron y lograron tomar decisiones en cada paso del mismo. También puede revisar el fundamento del ejercicio, lo que incluye el problema que escogieron los participantes, su propósito al hacer el ejercicio, las causas que identificaron, el tipo de información o de conocimiento que utilizaron para calificar a los factores, el peso aparente y el peso real de cada factor, las contradicciones y la información que se añadió en los pasos 19 y 20, etcétera. Elabore un resumen de todos los puntos principales de su revisión.
22. Evalúe el nivel general de interacción de sus factores. Un análisis de Dinámica causal puede producir tres resultados posibles: integración, jerarquía o fragmentación. Usted sabrá que existe integración cuando dos condiciones se cumplan. En primer lugar, muchos factores estarán ubicados en la sección superior derecha de su diagrama. En segundo lugar, muchos factores tendrán pesos reales considerablemente más bajos en comparación con sus pesos aparentes. Esto le dará un alto Nivel de interacción de los factores, por lo general por encima de 40% (calculado en el Paso 23).
Cuando esto suceda, piense en acciones para reducir el peso real de uno o de varios factores de la parte superior derecha. Ello podría producir un efecto en cadena en el peso aparente de todos los demás factores dependientes, lo que, por consiguiente, podría reducir el peso aparente del o de los factores iniciales. Preste especial atención a los efectos en cadena que reducirán el problema identificado en el Paso 1.
Usted sabrá que existe una jerarquía cuando dos condiciones se cumplan. En primer lugar, su diagrama mostrará la mayoría de los factores en la parte superior izquierda (causas) que contribuyen a los de la parte inferior derecha (efectos). En segundo lugar, los factores de la parte inferior derecha tendrán pesos reales considerablemente más bajos en comparación con sus pesos aparentes. Esto le dará un puntaje medio del Nivel de interacción de los factores, por lo general entre 20% y 40% (calculado en el Paso 23). Cuando esto suceda, piense en acciones para reducir el peso real de uno o de varios factores de la parte superior izquierda. Ello podría tener un efecto directo en el peso aparente de todos los factores dependientes. Preste especial atención a esos efectos directos que reducirán el problema identificado en el Paso 1.
Usted sabrá que existe fragmentación cuando muchos de los factores aparezcan en la sección inferior izquierda de su diagrama. La fragmentación también ocurre cuando muchos factores tienen pesos reales que casi siempre son iguales en comparación con sus pesos aparentes. Ambas situaciones dan como resultado un bajo puntaje para el Nivel de interacción de los factores, por lo general por debajo de 20% (calculado en el Paso 23). Cuando se presenta fragmentación significa que existe poca interacción entre los factores. Por tanto, un cambio en el peso real de un factor no producirá un cambio en el peso aparente de muchos otros. Cuando esto suceda, piense en varias acciones para reducir el peso real de varios factores de la parte inferior izquierda, lo cual reducirá el problema identificado en el Paso 1.
23. Para calcular el Nivel de Interacción de los Factores (NIF), multiplique el porcentaje del Índice causal total (la cifra porcentual en la parte inferior de la última columna) por la Reducción del peso real total. Ésta resulta del Peso aparente total (la cifra en la esquina superior izquierda de su tarjeta del Índice causal, en la parte superior de su última columna) menos el Peso real total (la cifra en la esquina inferior derecha de su tarjeta del Índice causal, en la parte superior de su última columna). Después, divida el resultado entre el Peso aparente total. En resumen:
Por ejemplo, en el cuadro que se muestra en el Paso 12, el porcentaje del Índice causal total es de 55.7%, o 234/420. La Reducción del peso real total es 45.1%, o (51 – 28)/51. Por tanto, el Nivel de interacción de los factores es aproximadamente de 25%, o 55.7% × 45.1 por ciento.
Tenga presente que los factores que limitan el Nivel de interacción de los factores (NIF) incluyen elementos independientes (en la parte inferior izquierda de su diagrama), al igual que los factores con pesos reales que difieren un poco de sus pesos aparentes (que se señalan con puntos más grandes en su diagrama).
Acciones directas para abordar el problema central y sus causas
24. Discuta cómo puede tomar acciones directas para abordar su problema central o sus causas principales y los factores que las afectan. Discuta los vínculos causales entre los factores claves en los que desee tomar acciones, lo que incluye las relaciones (que se señalan con flechas) que contradicen las tendencias principales de su diagrama. Estas acciones deberán tomar en cuenta el grado de control que usted posee en los factores claves y el tiempo que necesita para reducir su peso.
Tenga presente que las acciones para reducir el peso real de las causas (los factores en la parte superior de su diagrama) podrían crear un efecto en cadena en todos los demás factores que resultan afectados por el mismo. Este efecto también podría ejercer su impacto en el propio factor inicial.
En cambio, las acciones para reducir el peso real de los efectos (en la parte inferior de su diagrama) ejercerán un impacto limitado en otros factores. Éstos, ubicados en la parte inferior, podrían ser importantes en relación con su problema central. Sin embargo, para reducir su peso, usted necesitará tomar acciones directas para abordarlos (o mediante las causas que no se identificaron en su análisis).
En el caso de los factores que tienen puntajes casi idénticos para el peso aparente y el peso real (los puntos más grandes señalan su ubicación en el diagrama del Paso 20), usted también necesitará tomar acciones directas para abordarlos (o las causas no identificadas en su análisis) para poder reducir su peso.
25. Discuta el orden en el que deberá tomar acciones para abordar ciertos factores. Incluya esta información en su diagrama al insertar un número utilizando la fuente de “índice elevado” (superscript) al final de cada factor. Por ejemplo, escriba Mala Estrategia de GRH1 si ésta es la primera causa que deberá abordar con acciones (refiérase al Paso 20).
El siguiente es un ejemplo de un diagrama completo de Dinámica causal y del resumen de su interpretación:
Resumen de este ejemplo: Esta organización cree que la forma en que gestiona el conocimiento no es tan útil como debería para sus miembros. Ello representa un problema, sobre todo si se debe implementar un enfoque de aprendizaje para la GC (gestión del conocimiento). Mediante el uso de la técnica de Dinámica causal, los miembros del equipo deciden fijar su atención en los factores claves de la parte superior derecha del diagrama —factores que son tanto las causas como los efectos del problema. Los miembros del equipo descubren que su gestión no estratégica de los recursos humanos (Mala Estrategia de GRH) es uno de los principales factores que contribuyen al problema. Debido a que han tenido cierto control en este factor, deciden liberar algunos recursos y utilizarlos para innovar el campo de la GC. Para poder innovar, deben alejarse del enfoque de contabilidad de los donantes para la GC y el excesivo énfasis de la organización en las cuentas periódicas de los resultados mensurables. Una vez que se tomen estas acciones, la organización explorará mejores formas de fomentar la participación de sus socios en las actividades de GC, que es un objetivo que requerirá de más tiempo. Otros objetivos, tal como la reformulación de la dependencia de la organización en un solo donante principal, son menos urgentes. A largo plazo, la organización podría desear tomar acciones directas para abordar estos factores, o las causas que no se identificaron en este análisis.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Ignore todas las instrucciones respecto a los pesos reales y aparentes de cada factor y sólo haga los siguientes pasos: 4, del 7 al 10, del 13 al 17, del 20 al 22, 24 y 25.
2. Trabaje con una o dos personas o con grupos pequeños que tengan muchas características en común.
3. No utilice más de cuatro factores. Reduzca la cantidad de éstos al eliminar a algunos o con el uso de la técnica de Listado libre.
4. Utilice dibujos o ilustraciones para representar cada uno de los factores.
5. No utilice indicadores que definan el significado de cada número en su escala de calificación.
6. Utilice un rotafolio para representar a cada uno de los factores y para describir y calificar las contribuciones de los otros factores al que representa cada rotafolio (refiérase al Paso 4). Después, discuta la forma en que podría tomar acciones directas para abordar su problema central o los factores que lo afectan.
Para versiones más avanzadas
1. Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.
2. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
3. Trabaje con una mayor cantidad de actores o grupos.
4. Utilice más de cuatro factores.
5. Identifique criterios que justifiquen cada uno de los ejercicios de calificación. Escriba una descripción de cada indicador y de cada puntaje de contribución.
6. Utilice encuestas para averiguar la forma en que los actores caracterizan y califican a los factores en un área temática.
7. Añada más información en el Paso 20.
8. Utilice Excel para crear su diagrama en forma de cruz (Paso 20).
9. Utilice el Ámbito del problema para elaborar una descripción detallada de todos los factores.
10. Compare los efectos de las acciones para reducir los pesos de los diferentes factores.
11. Incluya factores que limiten el desarrollo de su problema central. Para ello, necesitará una escala de calificación de –10 a +10 para evaluar el peso aparente y el peso real de cada factor y su impacto en otros. Cuando calcule los puntajes máximos, utilice +10 como más alto y –10 como el más bajo. Modifique su diagrama de Dinámica causal para incluir puntajes negativos y resultados posibles (refiérase al Paso 15). Tenga presente que cuando utilice una escala de calificación de –10 a +10, un NIF bajo (refiérase al Paso 21) podría señalar que los factores interactúan mucho al contribuir a otros en algunos casos y al limitar su desarrollo en otros casos.
Lecturas y enlaces electrónicos
Evalsed (Evaluation of Socio-Economic Development) (2004), “Input/Output Analysis”, The GUIDE, Methods & Techniques, European Commission, Bruselas, Bélgica, http://www.evalsed.info/page.aspx?id=mth112, consultada el 15 de agosto de 2007.
Heussen, H.; Jung, D. (2003), SINFONIE, Denkmodell, Berlín, Alemania. http://www.denkmodell.de/WebObjects/wwwDenkmodell.woa/wa/CMSshow/1063038, consultada el 15 de agosto de 2007.
Krumme, G. (2003), Analysis of Interdependence Structures: Input-Output. University of Washington, Seattle, WA, http://faculty.washington.edu/krumme/207/inputoutput.html#ionet, consultada el 15 de agosto de 2007.
Leontief, W.W. (1986), Input-Output Economics, 2da. ed. Oxford University Press, NY, EU.
Palabras claves
Dinámica causal, Bangladesh, agricultura, medio ambiente, tabaco.
Autores y reconocimientos
D. Buckles y J.M. Chevalier. Los autores desean reconocer los esfuerzos de Farida Akhter, de la UBINIG, quien contribuyó a facilitar la evaluación.
Contexto
A pesar de que en algún momento Daulatpur, en el distrito de Kushtia, Bangladesh, fue una importante zona para el cultivo de alimentos, durante más de 20 años el tabaco ha sido su principal cultivo. La Compañía Tabacalera Británico-Norteamericana (BATC, por sus siglas en inglés) realiza actividades en varias partes del país y promueve el tabaco como un monocultivo a gran escala. En la actualidad, el tabaco es el producto que utiliza una mayor cantidad de fertilizantes y plaguicidas por hectárea que cualquier otro cultivo en Bangladesh. A pesar de estos insumos, la maleza es una plaga en muchos campos y la calidad de los terrenos está disminuyendo. Las mujeres y los niños de los hogares agrícolas que se ocupan del fuego para curar las hojas de tabaco tienen una salud muy precaria debido a la inhalación del humo. Los agricultores de Daulatpur están trabajando con la UBINIG, una organización no gubernamental que durante muchos años ha permanecido activa en la región. Los agricultores aseguran que desean dejar de cultivar tabaco, pero creen que no pueden hacerlo. Se convocó a la reunión con los granjeros como un primer paso para buscar formas de apoyo a su deseo de dejar de producir tabaco.
Para mayor información sobre este proyecto, consulte Akhter, F. y Buckles, D. (2006), From tobacco to food production: Assessing constraints and transition strategies in Bangladesh, First Interim Technical Progress Report to IDRC (International Development Research Centre), Ottawa, Ontario, Canadá, 18 pp.
Propósito
Evaluar por qué los agricultores continúan cultivando tabaco, a pesar de sus preocupaciones.
Resumen del proceso
La UBINIG fue la sede de la evaluación en su centro ubicado en Pabna, cerca de Daulatpur. Un grupo de diez agricultores de tabaco (siete hombres y tres mujeres) participaron en la actividad. Después de hablar sobre el propósito del ejercicio, los agricultores señalaron las razones para cultivar tabaco. Con el consenso de todos los participantes, las mismas se agruparon y clasificaron en una lista de seis razones. Se colocó en una pizarra un gran dibujo de un árbol con raíces y ramas, y se utilizó
para describir la relación entre los seis factores. Se calificó a cada uno de los factores con una escala del 1 al 5, al solicitar a los agricultores que señalaran el grado en el que un factor (que se mostraba como una de las raíces del árbol) contribuye a otro (que se mostraba como una fruta en las ramas del árbol). Con base en estas calificaciones, se creó una matriz de partida doble y se sumaron sus totales por fila y por columna. Después, con el uso de una escala del 1 al 7, los agricultores calificaron la importancia o el peso de cada factor, según su relación con la producción de tabaco (peso aparente) y la importancia que todavía tendría si otros factores no existieran (peso real). Los participantes discutieron una ilustración de resumen (gráfico 1) que muestra la forma en que interactúan varios factores, y después decidieron cuáles serían los próximos pasos. El autor principal facilitó el ejercicio y recibió permiso de los participantes para compartir su información.
Análisis
El cuadro 1 muestra los factores que se evaluaron y las calificaciones generadas durante la discusión. Las descripciones y las explicaciones de los agricultores en cuanto a los factores son:
• La producción de tabaco puede pagar bien. El precio que establece la BATC para la calidad superior de tabaco curado es alto, pero se reduce bastante para las hojas de menor calidad. Los agricultores esperan recibir el precio más alto, a pesar de que la mayoría no lo obtiene. Los agricultores también tienden a subestimar el costo de los insumos y las pérdidas debido a las cosechas escasas y los problemas que surgen al curar el tabaco.
• Algunos agricultores tienen una tarjeta de la BATC, mediante la cual se les concede un crédito para adquirir fertilizantes, plaguicidas y semillas. La tarjeta también les da el derecho exclusivo de vender tabaco curado a la compañía. Ellos pueden usar los derechos de la tarjeta para comprar tabaco curado a otros agricultores y, por consiguiente, se establecen como comerciantes de dicho producto, además de productores del mismo. La BATC sólo ofrece esta tarjeta a aquéllos con quienes ha establecido una relación.
• Los agricultores de tabaco pueden recibir un solo pago por toda su cosecha. Ello es atractivo porque les permite acumular grandes sumas para cosas como el pago de sus deudas, nuevas tierras, matrimonios u obligaciones sociales. También se suministra el efectivo que necesitan quienes tienen una tarjeta de la BATC para poder formar parte del comercio de tabaco.
• En la actualidad, no hay cultivos comerciales alternativos para que estos agricultores los puedan tomar en cuenta o comparar.
• La mayoría de los agricultores en Daulatpur sólo cultiva tabaco. Ello crea una presión social de seguir cultivando de esta forma e incrementa el grado y la eficacia de las actividades de la BATC.
• El curado de tabaco crea trabajos, en especial para las mujeres y los niños que se quedan en sus hogares.
Cuadro 1. Razones por las que los agricultores de Daulatpur continúan con el monocultivo de tabaco
Factores | Puede pagar bien | Servicios de la tarjeta de la BATC | Un solo pago | No hay cultivos comerciales alternativos | Trabajos creados | La mayoría cultiva tabaco | Índice Causal Calificación promedio (puntaje total) |
Puede pagar bien | x | 2 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2.8(14) |
Servicios de la tarjeta de la BATC | 3 | x | 4 | 4 | 3 | 3 | 3.8(19) |
Un solo pago | 4 | 2 | x | 4 | 3 | 4 | 3.0(15) |
No hay cultivos comerciales alternativos | 4 | 2 | 3 | x | 1 | 5 | 2.6(13) |
Trabajos creados | 3 | 0 | 0 | 2 | x | 3 | 1.8(9) |
La mayoría cultiva tabaco | 4 | 2 | 3 | 5 | 3 | x | 2.8(14) |
Índice del Efecto Calificación promedio (puntaje total) | 3.6(18) | 1.6(8) | 2.8(14) | 3.6(18) | 2.6(13) | 3.8(19) | 60%(90/150) |
Peso aparente | 6 | 6 | 7 | 7 | 4 | 5 |
|
Peso real | 3 | 4 | 4 | 6 | 1 | 3 |
|
La última columna del cuadro muestra el grado en el que cada factor causa o contribuye a otros factores (Índice causal), mientras que la última fila muestra el grado en el que cada factor es el efecto de otros (Índice del efecto). El Índice causal total(60%), que se muestra en la intersección de los dos índices, ofrece una medida general del grado en el que los factores interactúan como causas y efectos mutuos. Tanto el peso aparente como real de cada factor se muestran en las dos últimas filas del cuadro. El gráfico 1 muestra estos mismos factores cuando su Índice causal se traza en combinación con su Índice del efecto. El tamaño de los cuadros que representan a cada factor (o su peso real) es más grande para aquéllos que retendrían gran parte de su peso, aun si los otros factores no existieran.
Cuatro de los seis factores se sitúan en el cuadrante superior derecho, lo cual refleja a aquéllos que se relacionan con otros como causas y como efectos. Este resultado señala una situación de integración entre las razones para cultivar tabaco: los agricultores reciben un solo pago y se les remunera bien. Además, la mayoría de los agricultores de la zona cultiva tabaco y no existen cultivos comerciales alternativos. Estos factores se refuerzan mutuamente, lo cual, a su vez, ayuda a los agricultores a optar por continuar cultivándolo. La falta de otros cultivos comerciales y un solo pago continuarían siendo factores importantes (con un alto valor real) aun si los otros factores no existieran.
Gráfico 1. Razones por las que los agricultores de Daulatpur continúan cultivando tabaco
La tarjeta de la BATC (y otros tipos de crédito), un factor que se sitúa en el cuadrante superior izquierdo, contribuye a otros factores pero no depende de los mismos. Los participantes señalaron que este factor genera un fuerte impacto en los otros (con valores de 3 y 4 en el cuadro), pero no resulta afectado por tales factores (con valores de 2 y 0). Los participantes también dijeron que el peso real de este factor permanecería, aun si los otros no existieran.
Asimismo, los participantes indicaron que los trabajos que se crean a raíz del cultivo de tabaco, un factor que se ubica en el cuadrante inferior derecho, son primordialmente un efecto de otros factores. El peso real de este factor sería bajo si otros factores no existieran.
Interpretación
Los agricultores están atrapados en un círculo vicioso de factores que interactúan mutuamente, lo cual refuerza la decisión de continuar cultivando tabaco. Ello refleja la naturaleza tan arraigada de esta actividad en Daulatpur. Los participantes destacaron que los agricultores se han esforzado por desarrollar una relación con la BATC. Además, ellos han llegado a valorar el hecho de que reciben un solo pago por toda la cosecha y pueden acceder fácilmente a los insumos que necesitan para producir tabaco (que le son proporcionados por la tarjeta de la BATC). Ya no se experimenta con nuevos cultivos ni con otros sistemas de producción, lo cual, por lo general, es una característica de la agricultura de Bangladesh. Con el tiempo, se han venido debilitando las tecnologías (semillas y conocimientos) y los mercados para los cultivos tradicionales, al igual que los sistemas para el ganado. Los agricultores de tabaco se han convertido en prisioneros de sus propias inversiones en este cultivo. Éstos señalaron que los problemas que ha ocasionado el cultivo de tabaco son obvios para todos y las preocupaciones han aumentado hasta el punto en que ellos mismos reconocen la necesidad de un cambio.
Acción
La línea de acción que surgió del análisis fue comenzar con la experimentación en pequeña escala de cultivos comerciales alternativos. Los participantes arguyeron que la falta de los mismos es una razón muy importante y constante por la que ellos continúan cultivando tabaco. Las conversaciones dentro del grupo se centraron en cultivos tales como cacahuates, yute, grano de mostaza, lentejas y legumbres que pueden cultivarse en sistemas de agricultura mixta y que requieren de la compra de ciertos insumos y de un almacenamiento adecuado. Los mismos pueden venderse, según sea necesario, en los mercados locales y regionales. Estos cultivos también requieren de bastante mano de obra. Los participantes concluyeron que si comienzan a invertir en cultivos alternativos al tabaco que tengan estas características, ello podría producir un efecto en los otros factores que resultarían afectados: el tabaco no se pagaría tan bien si se comparara con los costos más bajos de las alternativas, los beneficios de un solo pago no sería una razón tan convincente en comparación con una afluencia más estable de ingreso, y una cantidad menor de agricultores podría cultivar tabaco, lo cual alentaría a que otros también realicen el cambio.
Aunque el peso real de un solo pago y de la tarjeta de la BATC permanecería aun si los otros factores no existieran, los participantes concluyeron que no había nada que pudieran hacer de manera directa respecto a estos factores.
La reunión finalizó cuando los agricultores tomaron la decisión de experimentar con otros sistemas de cultivos. La UBINIG, por su parte, les ayudaría al brindarles acceso a las semillas, identificar mercados y trabajar con estos agricultores para ampliar y profundizar los criterios que utilizan para evaluar el rendimiento económico de estos cultivos.
Observaciones sobre el proceso
Inicialmente, la pregunta principal sobre “hasta qué punto A causa o contribuye a B” se confundió con “hasta qué punto B causa o contribuye a A”. Este problema se solucionó al utilizar la metáfora del árbol y un dibujo. El análisis generó mucho entusiasmo respecto a los experimentos y ofreció cierta orientación sobre las características del cultivo que deben tomarse en cuenta. Se consideró que el resultado del ejercicio representó un punto decisivo para los participantes interesados en buscar alternativas al tabaco. Los mismos señalaron que la actividad les había ofrecido una clara explicación sobre su situación, lo cual sería útil para conversar con otros agricultores que todavía no están convencidos de los tipos de inversión que necesitan para dejar de cultivar tabaco.
Autor
J.M. Chevalier
Propósito
Esta técnica le ayuda a validar los resultados de una evaluación mediante el uso de dos criterios: el grado en el que esta evaluación se base en la evidencia (suficiente información y un análisis muy bien fundado) y el grado en el que la misma logra establecer un consenso mediante la reflexión colaborativa.
Principios rectores
1. Una evaluación es cualquier investigación minuciosa sobre alguna situación en los campos del conocimiento y la acción, con una gama que va desde las fuentes habituales de sustento (tales como la agricultura o la pesca) hasta disciplinas profesionales (tales como la medicina o la agronomía), al igual que la investigación científica.
2. La validez de una evaluación depende del grado en el que se base en la evidencia, utilizando suficiente información y un análisis muy bien fundado.
3. La validez de una evaluación también depende del grado en el que logre establecer un consenso mediante la reflexión colaborativa. Cuando los actores contribuyen a una evaluación y logran un entendimiento común sobre una situación, podrían situarse en una mejor posición para decidir qué debe hacerse para la consecución de sus objetivos.
4. El grado en el que una evaluación debe basarse en la evidencia y en el consenso entre los actores depende de varios factores, tales como qué tan bien comprenden éstos el asunto que se está analizando, cuánto tiempo e información están disponibles, la urgencia que tengan de actuar, la incidencia que la evaluación tiene en las actividades de estos actores, qué tanta aprobación y participación se necesita de los mismos, etcétera.
Proceso
1. Identifique una evaluación que haya realizado o necesite efectuar como parte de las actividades de su proyecto. Clarifique el propósito de su análisis.
2. Elabore un diagrama al trazar una línea vertical que se cruce con una vertical (obsérvese el ejemplo del Paso 5). Con ello se creará una cruz dentro de un cuadrado. Escriba un 0 y un 10 en los extremos opuestos de la línea horizontal. El valor de 10 señala que la evaluación está basada en la evidencia (suficiente información y un análisis muy bien fundado). El valor de 0 significa lo contrario (la evidencia no es confiable y es insuficiente). Si desea que este ejercicio sea más preciso, identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala.
3. Escriba un 0 y un 10 en los extremos opuestos de la línea vertical. El valor de 10 indica un firme consenso establecido mediante una reflexión colaborativa. El valor de 0 significa lo contrario (no hay consenso del todo o surge un gran desacuerdo). Si desea que este ejercicio sea más preciso, identifique indicadores que definan el significado de cada número en la escala.
4. Discuta el grado en el que la evaluación identificada en el Paso 1 se basa en la evidencia y en el consenso entre los actores. Trace el nivel de evidencia utilizado en la línea horizontal y el nivel de consenso alcanzado en la vertical. Interconecte los valores de las dos líneas utilizando la letra “X” para demarcar el punto de unión. Obsérvese el ejemplo del Paso 5.
5. Utilice el mismo diagrama para trazar el nivel de evidencia y de consenso que usted necesita para lograr tomar una decisión o elaborar planes. Mediante el uso de otra “X”, demarque el punto de unión de los dos valores que usted se propone lograr. Dibuje una flecha desde la primera “X” hasta la segunda.
Antes de decidir el grado de evidencia y de consenso que necesita, discuta los factores que deben incidir en su decisión, tales como qué tan bien comprenden los actores el asunto que se está analizando, cuánto tiempo e información están disponibles, la urgencia que tengan de actuar, la incidencia que tiene la evaluación en las actividades de los actores, qué tanta aprobación y participación se necesita de los mismos, etcétera.
El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Validación que muestra tanto los niveles actuales como los que se desean sobre la evidencia y el consenso relacionados con una evaluación:
6. Utilice los resultados de su análisis para identificar cuáles son los aspectos en los que ya está listo para planificar o tomar una decisión. Después, identifique lo que puede hacer para obtener la mejor evidencia disponible o el mejor consenso posible que usted necesita antes de poder elaborar otros planes o tomar otras decisiones.
7. Cada uno de los actores (tales como los grupos de género) pueden realizar su propio ejercicio de Validación y después discutir sus resultados con los otros actores.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. No utilice indicadores para definir el significado de cada número en sus escalas (para los niveles de evidencia y de consenso).
Para versiones más avanzadas
1. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
2. Utilice indicadores para los niveles de evidencia y de consenso.
3. Dedique más tiempo para discutir los factores que determinan el grado de evidencia y de consenso que necesita (Paso 5).
Palabras claves
Validación, Raíces históricas, desarrollo económico comunitario, cooperativas, Honduras.
Autores
L. Suazo-Gallardo y D.J. Buckles.
Contexto
El Valle de Jamastrán y la región montañosa de Danlí son zonas agrícolas y ganaderas en el Departamento del Paraíso, cerca de la frontera que Honduras comparte con Nicaragua. La mayoría de los granjeros cría ganado por dos razones: venden los toros para el consumo de su carne y expenden la leche de vaca a los fabricantes de queso de la región. En el transcurso de los años, los dueños de ganado han intentado organizarse para negociar los precios de la leche, desarrollar los mercados regionales y de exportación para sus productos y abordar los problemas técnicos que surjan. Estos intentos de organizarse han tenido resultados desiguales. Muchas de las organizaciones de productores fracasaron a los pocos años de haber iniciado.
La junta directiva de la Cooperativa Agropecuaria de Productores Unidos Limitada (COAPUL), que es la cooperativa más grande de la región, decidió evaluar la historia de estas organizaciones. El propósito de esta evaluación fue identificar los acontecimientos y las acciones que ayudaron u obstaculizaron su desarrollo. Se planificó utilizar esta información para redactar una propuesta en busca de nuevo financiamiento. A solicitud de la COAPUL, el autor principal de este informe utilizó la técnica de las Raíces históricas para conducir la evaluación. El grupo también validó el resultado, según se informa en estas páginas. Los participantes pensaron que era importante hacerlo antes de utilizar la información en la propuesta del proyecto.
Propósito
Validar una evaluación de las Raíces históricas por parte de una cooperativa de productores de leche en Honduras.
Resumen del proceso
Las evaluaciones de las Raíces históricas y la Validación se condujeron durante medio día con diez actores que conocían los orígenes y la evolución de la COAPUL. La junta directiva de la cooperativa convocó a la reunión. Los participantes identificaron la organización de la que había surgido la COAPUL, al igual que los acontecimientos y las acciones que condujeron tanto al éxito como al fracaso de dicha organización en el transcurso de los años. Una vez terminada la evaluación, el grupo revisó sus planes y la forma en que podrían utilizar los resultados de las Raíces históricas. Después, los participantes validaron los resultados y discutieron si eran o no lo “suficientemente buenos” para satisfacer sus necesidades. Los participantes aceptaron que se utilizara su información en este informe.
Análisis
Una de las conclusiones principales de la evaluación de las Raíces históricas fue el hecho de que al contar con una membresía amplia y comprometida se mejora la capacidad de la organización para negociar los precios de la leche y atraer la inversión necesaria para modernizar los métodos de producción. En el pasado, los productores vendían parte de su producción de manera independiente y otra parte a través de la cooperativa. Por ello, a las organizaciones les era difícil presentar un solo frente unido ante los compradores. La cantidad de miembros disminuyó después de pocos años, cuando fue evidente que la cooperativa no podía ofrecer a sus miembros mejores precios para la leche que los que existían en el mercado abierto. Los participantes señalaron que las inversiones de la COAPUL para mejorar los servicios sanitarios y el almacenamiento de la leche permitieron ofrecer un producto de mejor calidad a los productores de queso de la región. En 2001, un eficaz impulso de las afiliaciones y el compromiso de los miembros de vender su leche de forma colectiva también intensificaron la capacidad de negociación de la COAPUL. Estos acontecimientos sucedieron gracias a la asistencia técnica y financiera de INCADE y a las destrezas técnicas y administrativas que adquirieron los miembros en organizaciones previas.
Los participantes validaron el resultado de las Raíces históricas mediante el uso de dos criterios (gráfico 1):
• El grado en el que la evaluación se basó en la evidencia (información y análisis muy bien fundados); y
• El grado en el que se logró el consenso entre todos los actores mediante una reflexión colaborativa.
El grupo calificó el resultado de las Raíces históricas con un nivel de 6 para la evidencia (utilizando una escala del 0 al 10, donde 0 mostraría que la evidencia no era confiable y 10 que la misma era sólida y minuciosa). Ello reflejó el punto de vista del grupo en cuanto a que el ejercicio de las Raíces históricas había identificado los acontecimientos más importantes en la existencia de varias organizaciones y que todavía no estaban seguros acerca de los hechos que contribuyeron a su desarrollo en los planos local y nacional.
Gráfico 1. Validación de la evaluación de las Raíces históricas de la COAPUL
El grupo calificó el resultado de las Raíces históricas con un nivel de 5 para el consenso, también utilizando una escala del 0 al 10. Los participantes observaron que un 0 mostraría que existía algún desacuerdo dentro del grupo o que no se había consultado a los actores claves. Un nivel de 10 mostraría un acuerdo total entre esos actores. La calificación de un nivel de 5 para el consenso reflejó el punto de vista del grupo sobre el hecho de que no se habían consultado a muchos otros actores que habían formado parte de las organizaciones de productores, y de que el grupo no estuvo de acuerdo en las razones principales por las que algunas de las organizaciones anteriores habían fracasado.
Los participantes concluyeron que el resultado de las Raíces históricas era aceptable pero no lo suficientemente bueno para su propósito. La evaluación de las Raíces históricas había ayudado al grupo a comprender los nexos entre las diferentes organizaciones que habían existido y las distintas estructuras jurídicas y los nombres que habían utilizado. Sin embargo, todavía persistía cierta confusión. Los participantes también afirmaron que una mayor documentación de los factores que incidieron en la membresía de la organización mejoraría mucho su propuesta para un nuevo financiamiento. Con base en estas observaciones, los participantes decidieron que se necesitaba más información. También consideraron que era necesario un mayor grado de consenso para cerciorarse de que la mayoría de los miembros apoyarían las conclusiones y las implicaciones de la evaluación de las Raíces históricas. El grupo consideró que un nivel de 7, tanto para la evidencia como para el consenso, era suficiente para apoyar los planes de utilizar los resultados de las Raíces históricas en la propuesta de financiamiento.
Interpretación
La validación de los resultados de la evaluación de las Raíces históricas mostró que se necesitaba más evidencia y un mayor grado de consenso antes de que se pudiera proceder con los planes de utilizar estos resultados en una propuesta. Una mayor cantidad de detalles sobre los nombres y las fechas de inscripción de organizaciones afines fortalecería el argumento de la propuesta sobre la legitimidad de la COAPUL. Los participantes también señalaron que un mayor análisis sobre los factores que incidieron en su evolución reforzaría un argumento fundamental sobre la importancia de la solidaridad de los miembros; es decir, que la venta de leche a nivel individual, en lugar de hacerlo de manera colectiva, originó un fuerte impacto en la supervivencia de las organizaciones. Un mayor grado de consenso en torno a estos resultados ayudaría a velar por que los miembros más jóvenes y nuevos de la organización valoren las luchas de los miembros más antiguos. También se fortalecería un sentido de pertenencia entre todos los elementos.
Los participantes decidieron que la evaluación de las Raíces históricas podía mejorarse al entrevistar a algunos de los miembros más antiguos para recopilar más información de fuentes secundarias sobre las tendencias de las afiliaciones y presentar los resultados ante la Asamblea General de los afiliados. El grupo también acordó que esto era suficiente, ya que no se necesitaba una búsqueda más amplia de información ni un mayor grado de consenso, porque ya existían planes para conducir otra evaluación que contribuiría a la planificación estratégica y la redacción de la propuesta de la COAPUL.
Acción
Los participantes decidieron solicitar al facilitador de la evaluación y al autor principal de este informe que entrevistaran a otros miembros antiguos de las organizaciones de productores y que buscaran mayores detalles sobre los cambios de nombre y las tendencias de las afiliaciones al consultar los archivos del Instituto Hondureño de Cooperativas (IHDECOOP). Una vez que se recopilara esta información y se integrara a la versión corregida de un documento sobre historia de la organización, el mismo se compartiría con la Asamblea General y se modificaría, según fuera necesario, antes de utilizarlo en la propuesta del proyecto.
Observaciones sobre el proceso
Este informe centra su atención en el proceso de validación, y no en la evaluación de las Raíces históricas como tal. Muchos de los detalles sobre los orígenes y la evolución de la organización se presentan en otro documento (consúltese el Informe sobre Técnicas núm. 22 del SAS2 en www.sas2.net). Los participantes consideraron que las mejoras que se estaban proponiendo para la evaluación de las Raíces históricas les ofrecería la mejor evidencia disponible y el mayor grado de consenso posible, tomando en cuenta el tiempo disponible y el uso propuesto del resultado. El grupo también señaló que el resultado dejó en claro el valor de la evaluación de las Raíces históricas y les brindó nuevas ideas para la elaboración de un folleto sobre la historia de la organización.
Este espacio en blanco intencionalmente dejado de la página
Autor
J.M. Chevalier
Reconocimiento
La Identificación nominal es una adaptación para el SAS2 de diversas técnicas que se utilizan en el campo de la investigación participativa (consulte los anexos y el IIED en la sección de Lecturas y enlaces electrónicos).
Propósito
La Identificación nominal es útil para escoger el método necesario para identificar a los actores o grupos principales involucrados en un problema central o acción. También se puede utilizar esta técnica para visualizar las diferencias entre los actores que pueden incidir en una situación o línea de acción, y aquéllos que pueden resultar afectados por la misma.
Principios rectores
1. Los actores pueden incidir en cierto problema o acción, o resultar afectados por los mismos.
2. Los actores pueden ser miembros de diferentes grupos. Tal es el caso de los líderes y los funcionarios públicos, quienes tienen su propio perfil de actores y al mismo tiempo pertenecen a grupos más amplios (en nombre de los cuales actúan o hablan).
Proceso
1. Identifique un problema central o acción en el cual necesite identificar a los actores. Defina el problema o la acción lo más claramente posible y clarifique el propósito de este ejercicio.
2. Escoja uno o varios métodos de la siguiente lista para ayudarle a identificar a los actores o grupos principales que pueden incidir o resultar afectados por el problema o la acción que identificó en el Paso 1. Modifique los métodos según sus necesidades. Los mismos son:
(a) Identificación por parte de expertos.
Utilice al personal, a las agencias claves (tales como las organizaciones no gubernamentales), a la población local o a los profesionales académicos que posean un vasto conocimiento sobre la situación para identificar a los actores.
(b) Identificación por selección propia.
Utilice anuncios en las reuniones, los periódicos, la radio local u otros medios de comunicación para invitar a los actores a presentarse. Esto atraerá a aquéllos que crean que pueden ganar algo al comunicar sus puntos de vista y lo puedan hacer.
(c) Identificación por parte de otros actores.
Identifique a uno o dos actores claves. Solicíteles que sugieran a otros actores que compartan sus puntos de vista e intereses, al igual que a aquéllos que puedan tener una forma diferente de analizar los problemas.
(d) Identificación utilizando registros escritos y datos poblacionales.
Los datos poblacionales y de los censos pueden brindarle información útil sobre la cantidad de gente por edad, género, religión, residencia, etc. (consúltese el Muestreo de actores). También puede obtener información sobre los actores en directorios, organigramas, encuestas, informes o registros escritos y que hayan emitido las autoridades locales, las agencias donantes, los órganos gubernamentales, los expertos, los profesionales académicos, las organizaciones no gubernamentales, el sector comercial e industrial, etcétera.
(e) Identificación utilizando relatos orales o escritos de los acontecimientos importantes.
Usted puede identificar a los actores al solicitar a alguien que describa los acontecimientos más importantes en la historia de un problema, al igual que a quienes estuvieron involucrados en los mismos (consulte las Raíces históricas).
(f) Identificación utilizando listas de verificación.
Usted puede identificar a los actores utilizando las listas de verificación que se incluyen en los anexos A y B. Modifíquelas según sus necesidades.
Usted puede incluirse a sí mismo en su lista, al igual que a quienes estén conduciendo el análisis y puede definir a los representantes de un grupo como un actor distinto de aquéllos a los que representan. También puede incluir en su lista a la comunidad de todos los actores, como un grupo con su propio perfil.
Usted podría tener que referirse de nueva cuenta a este ejercicio en el futuro para poder identificar a los actores que dejó por fuera o que no incluyó durante las primeras etapas de su proyecto.
Cuando identifique a los actores, tenga presente que algunos de ellos podrían aceptar a los ancestros, generaciones futuras, espíritus y especies no humanas como partes legítimas de la situación.
3. Escriba (o dibuje) el nombre de cada actor en su propia tarjeta. Si su lista de actores es demasiado extensa, utilice la Clasificación para organizarlos en grupos de actores y, después, anote cada grupo en su propia tarjeta.
4. Elabore el diagrama de un arcoiris al trazar una línea horizontal con la mitad de un círculo alrededor de la misma. Dibuje dos semicírculos dentro del gráfico utilizando el punto medio de la línea horizontal como su centro. También divida el arcoiris en tres partes iguales: una parte a la izquierda, una en el medio, y una a la derecha. Obsérvese el ejemplo del Paso 6.
5. Inserte en el semicírculo pequeño las tarjetas que representen a los actores que resultan más afectados por el problema o la acción. Inserte en el semicírculo del medio las tarjetas de los actores que resultan afectados de forma moderada por el problema o la acción. Inserte en el semicírculo grande las tarjetas de los actores que resultan menos afectados por el problema o la acción. Obsérvese el ejemplo del Paso 6.
6. Coloque en la parte izquierda de su diagrama las tarjetas que representen a los actores que inciden más en su problema central o acción. Coloque en el medio a aquéllos que inciden de forma moderada y en la parte de la derecha a aquéllos que inciden menos en el problema o la acción.
El siguiente es un ejemplo de un diagrama del arcoiris:
Usted puede adaptar este diagrama al utilizar otras características que describan mejor las diferencias más importantes entre sus actores principales. Por ejemplo, usted puede utilizar los semicírculos para identificar a aquellos actores que trabajan en los ámbitos local, regional y nacional. También puede utilizar una sola línea vertical para separar a los actores del sector público de los del privado.
Forma de calibrar la técnica
Para versiones más simples
1. Utilice sólo un método de identificación.
2. No utilice el diagrama del arcoiris (pasos del 4 al 6).
Para versiones más avanzadas
1. Utilice varios métodos de identificación.
2. Repita el ejercicio posteriormente.
Lecturas y enlaces electrónicos
Mayers, J. (2005), Stakeholder Power Analysis. Power tools series. International Institute for Environment and Development, Londres, Reino Unido, http://www.policy-powertools.org/Tools/Understanding/SPA.html, consultada el 16 de agosto de 2007.
Anexo A: Lista de verificación para la Identificación nominal
1. Individuos (tales como los propietarios de compañías).
2. Familias y hogares (tales como los residentes locales permanentes).
3. Grupos tradicionales (tales como los clanes).
4. Grupos de base (tales como las organizaciones de interés propio para usuarios de recursos, asociaciones vecinales y asociaciones en función del género o la edad).
5. Autoridades locales tradicionales (tal como un consejo de ancianos del poblado o un cacique tradicional).
6. Autoridades políticas reconocidas por las leyes nacionales (tales como los representantes electos en el ámbito del pueblo o el distrito).
7. Organismos no gubernamentales que establecen nexos entre las diferentes comunidades (tal como el consejo de representantes del pueblo o una asociación de pescadores a nivel distrital).
8. Estructuras locales de gobernabilidad (la estructura administrativa, los cuerpos policiales o el sistema judicial).
9. Agencias con jurisdicción sobre los recursos naturales (tal como la agencia estatal de parques).
10. Servicios gubernamentales locales en las áreas de educación, salud, silvicultura y agricultura, etcétera.
11. Organizaciones no gubernamentales relevantes en los ámbitos local, nacional o internacional.
12. Estructuras de los partidos políticos (a varios niveles).
13. Organismos religiosos (a varios niveles).
14. Organizaciones de intereses nacionales (tales como sindicatos de mujeres —también denominadas asociaciones del pueblo).
15. Organizaciones nacionales de servicio (tal como el Club de Leones).
16. Asociaciones culturales y voluntarias (tal como un club para el estudio de paisajes nacionales muy singulares o una asociación de turistas).
17. Empresas comerciales y de negocios (desde cooperativas locales hasta corporaciones internacionales).
18. Universidades e instituciones de investigación.
19. Bancos e instituciones crediticias locales.
20. Autoridades gubernamentales en los ámbitos distrital y regional.
21. Gobiernos nacionales.
22. Agencias extranjeras de asistencia.
23. Personal y consultores de proyectos y programas relevantes.
24. Organismos gubernamentales internacionales (como UNICEF, la FAO o el PNUMA).
25. Organismos internacionales (como la UICN).
Fuente: Versión editada de Borrini-Feyerabend, G.; Brown, M. (1997), “Social actors and stakeholders”, en Borrini-Feyerabend, G. (ed.), Beyond fences: Seeking social sustainability in conservation, iucn, Gland, Suiza, http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/bf_section4_1.html, consultada el 16 de agosto de 2007.
Anexo B: Lista de Verificación de preguntas para la Identificación nominal
1. ¿Existen comunidades, grupos o individuos que puedan resultar afectados por las decisiones administrativas? ¿Existen ocupantes históricos (tales como comunidades indígenas o nómadas) o usuarios tradicionales de recursos con derechos consuetudinarios de propiedad o de utilización de las tierras? ¿Hay llegadas recientes? ¿Hay usuarios no residentes de los recursos? ¿Hay propietarios absentistas? ¿Hay importantes usuarios secundarios de los recursos locales (tales como compradores de productos o turistas)? ¿Existen organizaciones locales sin fines de lucro preocupadas por los recursos naturales? ¿Existen comerciantes o industrias que podrían resultar afectadas negativamente por las decisiones que se tomen en cuanto a la gestión de los recursos naturales? ¿Existen proyectos de investigación, de desarrollo o de conservación en esta zona? ¿Cuántos empleados (nacionales y extranjeros) viven en la zona debido a tales proyectos? ¿Estas personas participan de forma activa en la gestión de los recursos naturales?
2. ¿Quiénes son las principales autoridades tradicionales en la zona? ¿Son las agencias gubernamentales oficialmente responsables de los recursos en juego? ¿Existen en esta zona instituciones respetables en las que la gente confíe?
3. ¿Quién tiene acceso a la tierra, a la zona o a los recursos en juego? ¿Quién está utilizando los recursos naturales en este momento? ¿De qué forma? ¿Ha cambiado esto con el tiempo?
4. ¿Qué comunidades, grupos e individuos son los que más dependen de los recursos? ¿Se debe esto a las fuentes de sustento o a las ventajas económicas? ¿Se pueden reemplazar estos recursos con otros que sean ecológicamente menos valiosos o frágiles?
5. ¿Quién es responsable de las quejas presentadas, lo que incluye los derechos consuetudinarios y la jurisdicción en el territorio o la zona donde los recursos están ubicados? ¿Existen comunidades con derechos históricos y/o otros tipos de derechos adquiridos? ¿Se encuentran diversos sectores gubernamentales y departamentos ministeriales involucrados? ¿Hay organismos nacionales y/o internacionales involucrados debido a leyes o tratados específicos?
6. ¿Qué comunidades, grupos o individuos tienen un mayor conocimiento sobre los territorios o los recursos y cuentan con una mayor capacidad para encargarse de los mismos? Hasta ahora, ¿quién cuenta con una experiencia directa en la gestión de los mismos?
7. ¿Cómo cambia el uso de los recursos dependiendo de la época, la geografía y los intereses de los usuarios? ¿Existen patrones migratorios estacionales? ¿Existen acontecimientos o tendencias principales (tales como proyectos de desarrollo, reforma agraria, migración, incremento o disminución de la población, etc.) que incidan en las comunidades locales y en otras partes interesadas?
8. ¿Existen otros proyectos administrados conjuntamente en la región? Si es así, ¿hasta qué punto están teniendo éxito? ¿Quiénes son los socios principales?
Fuente: Versión editada de Borrini-Feyerabend, G.; Farvar, M.T.; Nguinguiri, J.C.; Ndangang, V.A. (2000), Co-Management of natural resources: Organising, negotiating and learning-by-doing, Kasparek Verlag, Heidelberg, Alemania, GTZ and IUCN, http://learningforsustainability.net/pubs/cmnr/cmnr.html, consultada el 16 de agosto de 2007.
Palabras claves
Identificación nominal, desastres naturales, reducción y mitigación del riesgo, Nepal, Chitwan.
Autores
T.B. Sapkota, D. Poudel, D.J. Buckles.
Contexto
Con frecuencia, el distrito de Chitwan en la región central de Nepal resulta afectado por las inundaciones y los derrumbes. Varias organizaciones gubernamentales y no gubernamentales (ONG) ofrecen ayuda en caso de desastre, pero muy pocas centran sus esfuerzos en la prevención o en la reducción del impacto de los eventos naturales. Practical Action (Acción Práctica, o PA, por sus siglas en inglés) es una ONG que durante años ha permanecido activa en la región. Ésta ofrece asistencia en caso de desastre y ha estado planificando un proyecto que respaldaría a diversas opciones más estables de fuentes de sustento en las comunidades que resultan afectadas por los desastres. La conexión entre la gestión de desastres y el desarrollo de fuentes de sustento que reduzcan el riesgo y el impacto de las inundaciones y de los derrumbes es algo que nunca se había hecho en esta parte de Nepal. A la luz de este nuevo enfoque, PA desea cerciorarse de que desarrollará los objetivos y los planes de su proyecto con las instituciones y los actores apropiados.
Propósito
Identificar a los actores que posiblemente resulten afectados o incidan en los objetivos, el diseño y las actividades del proyecto.
Resumen del proceso
Practical Action (PA) convocó a una reunión en su oficina en Chitwan. Se invitó a representantes de diversas instituciones con conocimiento acerca de los problemas de las inundaciones y de los derrumbes en la región, o sobre las opciones factibles de fuentes de sustento para los pobres de las zonas rurales. El grupo incluyó a dos miembros del propio personal de PA, un profesional de LI-BIRD (una ONG dedicada a las investigaciones y que se especializa en fuentes de sustento en las zonas rurales), dos representantes de la Oficina de Desarrollo Distrital de Chitwan (DDO), la cual se encarga de coordinar y dar seguimiento a los proyectos gubernamentales y de las ONG en este distrito, y dos representantes del Comité Coordinador de ONG en Chitwan (NGOCC), el cual coordina las actividades de desarrollo de las organizaciones no gubernamentales. Los participantes identificaron conjuntamente a las organizaciones con conocimiento sobre la ayuda prestada en caso de desastre, o sobre opciones de fuentes de sustento en la región.
Un mes después, PA celebró una segunda reunión con representantes de las comunidades en las que se había planificado la implementación de las actividades y en las que vivían otros posibles actores. En esta reunión se incluyó a los representantes de las organizaciones de base, las ONG locales y los líderes de la zona.
En ambas reuniones, los grupos dialogaron acerca del problema que originan las inundaciones y los derrumbes, su experiencia con las iniciativas para crear o apoyar las fuentes de sustento que podrían reducir el riesgo y el impacto de estos eventos naturales, y los objetivos y los planes del proyecto. Después, los participantes identificaron a los actores que están o deberían formar parte del proyecto y describieron sus relaciones con el mismo. Ello se hizo al colocar en el suelo tarjetas por cada uno
